ポリシーは「従業員のために」。従業員が生き生き、笑顔になることが、マルエツが「変わる」につながる

――社長就任から約1年半。現状の成果は。

本間　成果は2つある。まずは数字面。2023年度は、スーパーマーケット（SM）はフォローだった。増収増益、なおかつ（既存店前年比）客数が102%強（102.9％）という意味では、初年度としては現場の力を借りながら、1つの手応えは現場の方でも感じてくださったかなと思う。

ただ、片方では今期の足元というと、それは、長続きはしないと思っている。本当の意味で「変わる」ということの数字の成果は、まだちょっと時間がかかるのかなと思う。

少なくともMD（マーチャンダイジング）、もしくは例えば新しい移動スーパーを始めたりしているが、「こういうサービスをやってみたい」という従業員の思いについては、（反対せずに）やってもらうようにしている。

（重要なことは）あくまでも「お客さまからの答え」になるわけで、会社内（の都合）でそれをやらない理由はない。やはり、一定の確認はするが、なるべく若いメンバー（の意見）、もしくはこれまでなかなか、やりたいことができなかったことについては、いまこそ変わるチャンスだと思って取り組んでいる。

成果としては、まだ少し後ろになると思うが、まずは店頭が変わる、もしくは従業員の表情が変わる、笑顔があふれる。こういったところを私自身が求めたい。実は裏方では従業員の休憩室も全部変え、なるべくカフェみたいな形にしたりしている。

やはり従業員に生き生きとしてもらうこと、従業員が笑顔になることが、マルエツがこれからの「変わる」につながると思うので、そこは固く信じてやっていきたいと思う。

数字は当然、横にらみでは見ていくが、いきなり数字を追いかけると、いままでのマルエツになりがちなので、思い切って従業員とお客さまだけを見て、「変わる」ということをみんなといっしょにやっていければよいと思う。

――数字の考え方は。

本間　正直、数字の話になると、例えばSMの売上げが厳しいと、ややもするとチラシの日替わりを安くしようとか、そういう形になってしまうが、そうではなく、「提案をどうやって高めようか」を重視したい。

「マルエツ」というよりは、「わが店」のお客さまはいま、何にお困りかという視点で見てほしい。価格というのも1つのファクターであるかもしれないし、買いやすさということもあるかもしれない。場合によっては価格というのは量目で解決できることもあるなど、やはり、「きめ細かさ」が大事だと思う。

きめ細かさを求めるときに、そこにしっかりユーザーである生活者であるお客さまを思い浮かべて仕事ができるかどうかが、多分これから（重要）だなと。そういった意味では「マーケティング」という言葉を使いながら、IDデータ等（の定量面）だけでなく、どちらかというとパートナーさんを含めて分かりやすく伝える意味では、「私たちの、自分たちのお店に来てくださるお客さまだけ」（の定性面）を見て、何にいまお困りかを考えるようにしていく。

（お客の）バスケットを見れば分かる。（商品を）手に取って止めただとか、いつもよりバスケット（の中身）が少ない。これはやはり、何がしかのメッセージだと思う。それをわれわれが感じ取って、「それでは私たちは何ができるだろう」ということ。どちらかというと、そちらを主軸にはしたいなという感じはある。

Vポイントに代わったことによる変化はない

――マーケティングのためのデータとして、加盟するTポイントがVポイントに代わったが、変化はあるか。

本間　TポイントとVポイントについては、（統合によって）名称が変わっただけで、基本的なサービスやお客さまの利便性は変わらない。

ただ、（Vポイントと統合したことで）これまでとは違うユーザーが、マルエツとの接点の機会が増えるのではないかということで、現段階でのVの捉え方については、拡大性がどうやって享受できるかという見方をしている。ある意味では、マルエツにどう還元をしてもらえるか。新規顧客が取れるのではないかということだ。

（Vポイントは）客数で大体60%強、売上げで70%強（のシェア）を持っているため、そこはデータ分析やプロモーションにおいても一定のボリュームがあるだろうと捉えている。

ただ、どういう風に最適解を出すかについてはしっかり検討する。

これからのお客さまとマルエツのつながり、また、強いていうと（ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス）グループ内におけるマルエツとの関係、こういったところをしっかり判断しながら、いま享受している利便性といった便益、お客さまが感じ取ってくださっているメリットを一切損なわないということも含めて、しっかりこれからの方向性については検討していく。

――データ活用は進んでいるか。

本間　例えば、店長ミーティングの際にVポイントのIDデータを用いて、私から消費環境などを説明させてもらったりしている。データについては何か大きな方針を決めるに当たっての商売軸としてウエートが高いことは確か。

また、特に新店だとか活性化（店）などの検証はやりやすい。やはりマルエツの中では唯一のIDデータということで、これを基軸に評価しているというのは事実だし、仮説もある意味ではそういった形で（立てたりしている）。

――所属するユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスが持つイグニカに切り替える考えは。

本間　現状のVポイントと同等、もしくは同等以上の機能をグループ内で有するということがあるのであれば当然、検討する。マルエツ、マルエツをご利用いただいているお客さま、もしくはこれからの新規のユーザーに対して、プラスに働くのであれば、それはフラット（客観的な判断）だと思っている。

――SM業界ではAI（人工知能）活用が進むが、現状の活用について。

本間　ウェザーニュースとタイアップしたAIによる客数予測を導入している。それまで客数は、店長が翌週などの客数予測を月曜日から日曜日まで、例えば2000人、2500人といった形で出し、それをレジの方に渡して、それをベースにレジの開放台数を決める、こういうアプローチだった。

それを、ウェザーニュースの天候情報、AIのラーニング、コーザルデータ（各種与件）などを全部、しかも数年分のデータを入れて予測するように変えた。客数予測についてはいま大体99.5%は自動（予測）。

0.5%くらいの修正率になっているが、これはいわゆる選挙だとか、お祭りなどコロナの影響でやってなかったものがあるとか、こういったときに必要な修正。そこはやはり人間が判断しないといけない。だから、客数予測についてはほぼ自動になっている。

発注については、グロサリーは別として、生鮮や日配の定番、特売関係を需要予測型発注に変えている。これの修正率についてはまだ想定よりも少し高く、お店の方で調整する機会が多いが、良いところは、ラーニングしてだんだん成功確率が（高精度に）寄ってくること。

そういう点では極力、発注時間はなるべく手をかけないようにして、売場づくりをしていく。場合によっては、店全体で言えばデリカの手作りといったところにマンアワー（人時）をシフトさせていく。

付加価値や独自性を出すところにマンアワーの配分をするということは、これからまだまだ進んでいく。発注関係は、去年から始めて来年くらいにある程度めどが立つと思う。

アウト、イン加工で重要な視点は「店全体のバランス」

――マルエツは小型店を中心にアウトパック主力の店もある。店内加工についてはどう考えるか。

本間　ハード、設備面の問題が大きい。（小型店であれば）やはりグロサリーだとか、デイリーなども含めて一定のバランスを取る必要がある。地域の食品SMとしてのバランスを考えたときに、（生鮮の）後方設備が設けられなかったとして、それを誇張するがゆえに例えばグロサリーが著しく少ないといったことになると、地域のお客さまがご不便を感じられるのではないか。

マルエツはアウトパックというインフラの武器を持っているので、それを用いながらトータルの食品SMとしてのバランス型の店舗になるように利便性重視でやっている。

あるいは、例えば精肉のイン加工については、地域において競争の差別化要素としてイン加工が必要かどうかと設備面としてスペースが取れるかどうか。この2点で決めている。

――一部店舗で導入する「生鮮部門の惣菜」についての考え方は。

本間　例えば、7月オープンのマルエツ大宮サクラスクエア店（さいたま市大宮区）のような（都市部の）300坪クラスの規模では、利便性ということで（アウトパック）魚惣菜の「お魚屋さんのおつまみ」、肉惣菜の「おつまMEAT」は相性が良い。

おつまMEAT自体は、小型のマルエツ プチなど店舗によっては（精肉内での）10%近い構成比を持つ強い商品群になっている。あん肝に代表されるような「お魚屋さんのおつまみ」も一定規模になっていて、ベースの必須の商品ラインになっている。

片方では、アジフライなど一部大型店で展開している（店内加工の）生鮮部門の惣菜は、やはり（大型店でないと設備のスペースが取れないなど）店規模の問題もある。あくまで店全体のバランスで、地域の生活者にしっかり評価いただけるようにしていく。

そこだけを誇張して何かを損なうと、やはり買物の不自由さが出るのではないかということで、300坪クラス（のマルエツ大宮サクラスクエア店）では「惣菜の中でできる」魚惣菜などにシフトしている。

だからこれについても作業場の設備面の問題、全体の品揃えのバランスで考えるといった形になる。一定の規模、これから500坪、600坪の店を手掛ける際には、本当に思い切ったMDにはチャレンジしたいと思う。

――ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングでは、サステナブルを主力のコンセプトとするオリジナル商品の「グリーングロワーズ」などの取り組みをしている。現状は。

本間　これからの食需要に対して将来に渡って安定的に食を提供するといったことを踏まえ、BEYOND MEAT（米国から輸入している植物性代替ミート）、TERRABASE（野菜工場）などを割と早く展開している。

これらは都市部を中心に非常に評価が高いが、商品としては、バリエーションや伝え方などの意味ではまだ課題があるのかなと思う。

ただ、少なくとも直近、お米の不足感だとか、オリーブオイルの件（値上げ）だとか、魚でも北海道で取れるブリが増えるとか、温暖化の影響が話題になっている。

商品が産地からわれわれの方に提供されなくなると食品SMが成り立たなくなる。そういった意味でいうと生産地、生産者との取り組み、場合によっては養殖など天候不順などに左右されないようなカテゴリーについては、本当にいっしょになってやっていかないと、ある日突然、商品が来なくなるかもしれない。商品がいつも来ると思ったら大間違い。

人（従業員）と商品はいままでは、当たり前に手配できたと思う。それが今後も続くことは無理ではないか。人は（働く場所を）選ばれる。だから、マルエツに来てくれるかどうか。商品も、産地も「マルエツだったらいいよ」と言ってくれないと、なかなか難しい。

そうしたことも踏まえ、グループとして自前で、そこをサプライチェーンの中でリードしていこうということで、野菜工場を立てたりしている。先を見るということで「食の先」。いろいろなところで先を懸念して、心配して、いま打てる手についてはしっかりグループとして準備をする。

われわれ事業会社では店頭でそれを展開して、お客さまに評価していただけるようにしいく。あとはお客さまの評価をしっかりフィードバックしていく。こういったアプローチでやることがグループ内の役割としては良いのではないかと思う。

EDLPというよりは「EDRP」

――メーカーの値上げが続くが、一方で、あえて値下げをする小売企業もある。価格に対する考え方は。

本間　価格については、非常にいま、このインフレ下の中で、お客さまの関心事になっている。生活応援という視点で行くと、やはり大きなウエート、ファクターだということは重々承知している。

ただ、値下げについては、「どの商品を値下げすることがお客さまにとって一番助かるのか」。むしろ、値下げというよりは、「何にお客さまがお困りか」という視点が欠けてしまってはいけない。過年度のデフレのときも、本当にわれわれも何回も「値下げします」とやった。

結果、やはり商品アイテム力が落ちてしまい、粗利益率も下がってしまう。収益が持たなくて、インプロ自体が継続できない。

そうではなくて、根本的に価格については、いま2点考えている。

1点目はグループPB（プライベートブランド）としてのトップバリュ。マルエツの中で、地域のお客さまから「買えて便利」という声を本当に多数いただいている。そこはしっかりお応えするという側面が1点。

もう1点目は、商品のプロモーションは、ハイ&ローではなく、できればEDLP（エブリデーロープライス、毎日低価格）化するのが一番良い。そうすると、（商品）マスターにおけるそもそもの売価を適切にしていくことになる。これはいままでの考え方からの決別であって、価格に手を入れるというのは経営の大きな意思決定となる。

マルエツの場合、EDRP（エブリデーリーズナブル〈合理的な〉プライス）かもしれない。おそらくロープライスではなくて、リーズナブルプライスかもしれない。お客さまから「高いと思われない」というところを、1つのマルエツのイメージに（していくこと）もあると思うので、そういった意味でもいま検討している。

これは今期、数店舗で、その辺りを振り切った店を実験する。トップバリュの棚割りを変えてみるだとか、マスターの定番価格を変えてみるだとか、こうしたことをやってみて、どのくらいのインパクトがあるのかを見る。一過性ではなく、「お客さまに支持される価格政策」ということを鏡にしながらやっていく。

ある一定の規模の店で、今年度、少し実験してみようと考えている。仮説を持ってやってみて、お客さまなり、いろいろな反応を見ていきたい。方向感としてはそちら（EDRP）に行かなくてはいけないのだろうなとは思っている。

ただ、日々のチラシとか、日々のお客さまへのプロモーションなど、NB（ナショナルブランド）で比較される価格帯については、そこは意識しながらいまやれることをやっていく。

いまやらなければいけないところでは、プロモーションについては、いまチラシ媒体をまだやっているので、ここはしっかり地域の価格などを評価しながら適切な値頃はしっかり対応してもらいたいと思っている。

本丸はたぶん、「いつ行ってもこの価格だね」という在り方をどうやって構造的に実現できるかというのが、1つかなと思っている。

――最低賃金が全国平均で過去最大の50円引き上げになったが。

本間　われわれとしても年度初めから一定規模は想定していたし、正直、当初の見通しの内数に近く、今年のインパクトはほぼない。というのは、マルエツの出店立地は最低賃金を守っていれば良い立地ではない。正直言うと、それ以上の額をある程度提示していかないと、なかなか採用が困難な立地。

一番の問題は、これがいま東京で1163円になったが、これが今後1200円、1250円と上がっていったときに、本当にいまの人事制度だとか雇用形態、社員、パートナーさん、学生（アルバイト）さんという区分で本当に良いのか。これは、どこかで大きな転換期を考えないといけないと思う。

「年収の壁」を含めて、大きな制度変更を伴ってでも、少し労務構成を変えていかないと、なかなか安定的な店舗運営ができないのではないか。

片方では機械などで自動化するといったことを早めに進めるために投資を急いで、いまインフラの種を割いていかないと、にっちもさっちもいかなくなる。

片方では人への教育投資だとか、採用だとか、場合によっては人事制度についても来年以降、変えたいと思っているので、そこはフレキシブルに考える必要がある。

一方で、技能実習生を2021年、15名からスタートして、今年度末で374名になる。さらに今年200名採用する。来年以降考えたときに600名規模になれば、200店舗ほどの惣菜、ベーカリー、フィッシュといった辺りにしっかり充足できる。

本当にいろいろな人の力を借りながら、まずは安定的な店舗運営をしていく。さらに安定的な店舗運営に、マルエツらしい競争力が伴わないと（お客が）お店を選んでくださらないので、この辺のところはやはり、しっかり全体設計を見ながら、投資なども少し先行で早めにインフラも整える。

電子棚札も早く全店に導入したいし、セルフレジはいま大体70%強くらいの店に入っているが、あとは台数の構成比や決済手段の利便性といったところをお客さまに評価いただきながら整えていく。

一方で、（セルフレジなどを）お客さまが使いたくないというところはしっかり受け止める。お客さまが使っていただくということを前提に、会社都合のデジタル化ではなく、本当にお客さまと従業員が納得する自動化なり、デジタル化なりについては、なるべく少し急ぎたいなということがある。

――目下、経営上の課題は。

本間　いま（各企業の業績が）2つに分かれているのではないか。（既存店売上げの）前年比で見たときに、100%前後というよりは105%だとか110%に行っているところもあれば、片方では、これから前年比でかなり厳しくなるのではないかというところもある。

「中庸」ということがなかなか難しい。食品は（業績も）安定しているといわれているが、完全に分かれてしまうのではないかという危惧はすごくある。

だからお客さまにいかにご支持されるかという、選ばれる店作りは絶対に必須だし、片方ではそれを安定的に継続する収益構造も必要。

マルエツは労働分配率、販管費率が非常に高い。昨年はトップライン（売上げ）の拡大に伴って増収増益になったが、トップラインがいったん踊り場になる、もしくは（見込みを）割り込んだときには全部、負のスパイラルになる。

収益構造における経費体質については、本当に大きな転換期だと思っている。ここに目をつぶって「売上げ一辺倒」というわけにもいかない。当然、バランスではあるが、先ほど言った将来の種まきでインフラを整えることと、片方で（価格対応などで）いまのお客さまに離反されないように努めるということもある。

収益構造も今日できることもあれば、発注システムなど1年、2年を見据えた種まきもある。時間軸をしっかり見ながら、方向性は従業員といろいろなシーンで共有しながら、「いまこちらに向かっているんだよ」ということで、独りよがりにならないように、会社都合にならないように努めていきたい。

やはり従業員が生き生きと働きやすい、「働いて楽しい」と思ってもらえるというのが、いま一番大事ではないか。従業員にそういう気持ちになってもらうことが、そこにプラスオンすると思っている。私のポリシーとしては、「従業員のために」ということを鏡にしたいと思う。