イオンネクストが運営するネットスーパー「Green Beans（グリーンビーンズ）」は7月でサービス開始から１周年を迎える。それに伴い、イオンネクストは今後の計画、取り組みについて「『Green Beans』2024年度 戦略説明会」を開いた。そこからは、「センター出荷型ネットスーパーの現状と可能性」が浮かび上がってくる。

ネットが普及した2000年代初頭から、多くの企業がネットスーパーを手掛けてきた。センター出荷型、店舗出荷型という大きく2つの考え方があったが、20年以上を経た現在では、センター出荷型の多くは姿を消し、店舗出荷型が主流となっている。

理由はいろいろ考えられるが、まず、センター型は設備投資先行型という点は大きい。態勢を整えるために、センター、物流に関する先行投資が必要で、ビジネスとしてはその投資を長年に渡って回収していくという形になる。

そのため、仮にオペレーションを効率化したとしても黒字化に至るまで長期間かかる上、その期間、安定した売上げを挙げ続けなければならない。また、センターを主体としているため、物流についても比較的長距離になりがちだ。

一方の店舗出荷型は、規模のメリットは見込めないが、投資が少なく、オペレーションも通常業務に加える形からスタートできる。さらに各店舗を拠点とするため、物流の距離も比較的短くて済むというメリットがある。その意味では売上げがそもそも小さかったり、変動が大きかったりする場合にも適している。

20年からの新型コロナウイルスによるパンデミックで、日本でもネットスーパーの需要は急激に大きくなった。ただし、そうした中にあっても売上げを挙げ続け、オペレーションを安定化した上でセンター投資を回収するようなビジネスモデルを構築することはなかなか難しいということだろう。

特にネットスーパーの主力商品である生鮮食品を含む食品は、粗利益率が低い上、鮮度管理を含め取り扱いの難易度が高い。経済産業省がまとめた「食品、飲料、酒類」のBtoC（対消費者）のEC（電子商取引）化率はパンデミックを経た後の22年段階でも4.16%にとどまっている。

それには日本の「週に何回もスーパーマーケット（SM）に買物に行く」という買物行動も影響しているとみられる。欧米では週末のまとめ買いが多く、日本のような買物行動は少ないといわれる。買物頻度の高さが、センター出荷型のビジネスの効率化のハードルになっていることも考えられるだろう。

いずれにしても、こうした「日本の食品」の特殊性が、同段階のEC化率で「書籍、映像・音楽ソフト」の52.16%、「生活雑貨、家具、インテリア」の29.59%、「衣類・服飾雑貨等」の21.56%と大きく差がある状態を生み出していると言えよう。

そうした中、あえて巨大なセンター、しかも英国オカド社のテクノロジーを生かしたロボットなどの技術を導入した大がかりの設備を設けた上でのネットスーパーを始めたグリーンビーンズはSM業界、小売業界にとって大きな関心事であることは間違いない。

今後、八王子、埼玉にもハブとなるセンターが稼働

グリーンビーンズは英国オカドのノウハウによってセンターでのロボットによる商品のピッキング、配送ルートや重量コントロールによる車両への積み込みなど、テクノロジーを活用した自動化やデジタル化に強みを持つ。さらにそれらを進化させていて、例えば昨年のサービス開始時にはコンテナへのビニール袋がけ作業は人が行っていたが、いまでは自動化している。

配送については、ハブとなるカスタマーフルフィルメントセンター（CFC）に加え、簡易倉庫のスポーク（中継地点）を活用。

CFCの1カ所目を千葉市誉田に誉田CFCとして設け、直接配送するエリアの他、スポーク経由で対象地域に配送。スポーク経由の場合はCFCから大型車両で配送し、スポークで小型の車両に積み替えているが、CFCの段階でルートごとに積み込まれているため、スポークでの積替作業は10分程度で済むようになっている。

スポークは、東京都大田区平和島、川崎市高津区に加え、5月から東京都荒川区西日暮里に開設、7月には東京都板橋区にも開設予定。板橋のスポークの開設に伴い東京都板橋区、豊島区、練馬区がサービス対象地域に加わる。

また、秋には東京都江東区豊洲、江戸川区葛西、千葉県市川市にも開設し、配送効率を高める共に、新たなエリアでのサービス展開を図る。

さらに今後はマーケットが厚い神奈川県横浜エリア、千葉県柏・流山エリアでのサービス展開も視野に入れている。

CFCについても26年度に東京都八王子市に八王子CFC、27年度には埼玉県久喜市に久喜宮代CFCを稼働予定。特に久喜宮代CFCは、埼玉エリアに加え、一部東京、千葉エリアの一部もカバーする他、近くにメーカーの工場や産地も多いことから物流共同化による効率化を図る他、他2つのへの仕分け供給機能も担う。そのため、同CFCの建物の面積は誉田CFCや八王子CFCの1.5倍の広さ。

加えて最先端の技術を導入しているため、最大で誉田CFCの2倍の供給量、SMの店で換算すると、80～100店分の供給力に匹敵するという。

「お客さまの時間的価値を高める社会的インフラとして、ご認識いただけるよう、今後もがんばっていく」（野澤知広・イオンネクスト副社長）

利用客は30代～50代の構成比が高い

東京都5区、千葉県3市からスタートしたグリーンビーンズの対象地域は、現在では東京都13区、千葉県8市（市原市は一部地域）、神奈川県川崎市1市まで拡大。会員数は21万人を突破したという。

利用客の県別の比率は東京都6割、千葉県3割、神奈川県1割といった構成で、イオンの店が少ない世田谷区、港区、大規模マンションの多い湾岸エリアの客数が多く、世代別では共働き世帯の30代～40代、子育てが落ち着いたころの50代の構成比が高くなっている。

「イオングループにとって新しいお客さまからご支持をいただくことができている。やはりどの世代においても、時間のない共働き世帯のニーズが非常に高くなっている。私たちは特にタイパ（タイムパフォーマンス）を重視するZ世代（10代～30歳前後）のお客さまの時間的価値を高めるというコンセプトを持っているが、大変マッチしていると考えているので、今後もニーズは拡大していくと考えている」（野澤副社長）

配送について7時から23時まで、1時間単位で配送時間を指定できることが強み。一部地域では、朝の時間帯が人気であることから6時からの配送も試験的に行っているという。

物流については徹底的にデジタル化、標準化することで属人化していない、つまり「誰でもできる作業を志向している」ことも特徴。一方で、配送するドライバーは単に荷物を運ぶということだけではなく、配送先に対する「接客担当」の位置づけも担う。そのための教育にも時間をかけ、結果的に多様な人がドライバーを担えるようにすることで、女性比率は13%にまで高まっているとしている。

配送については、AI（人工知能）による郵便番号別のコントロールで、1秒間に1400万通りのルート計算を行いながら最適化を図っている。それによって、お客の注文画面にリアルタイムに配送時間が反映できるという。結果的に配送効率のアップに加え、注文件数のアップにもつながるなど、売上げにも好影響を及ぼしている。

また、注文などに用いるアプリについても改善させている。昨年のローンチ時にはなかった機能として、前のお客の配送を終え、出発する段階で1回、自宅前に到着したときにももう1度、通知が届くように2回の通知を行う仕様にしている。

お客にとって、配送を「待つ」ことに対する負が多いとみて、それをできる限り低減するようにした結果だ。これはグリーンビーンズ側にとっても好都合で、不在率が低減することで、再配達を減らすことにつながっている。

在庫管理については、センターに集約していることもあって、サイト上とリアルタイム連携になっていて、実際、欠品はほとんどないという。一方で商品にはそれぞれ代替品を設定していて欠品発生時には配送時に代替品を提案しているが、お客にはほぼ納得して購入してもらえているとしている。

バスケット単価が半年で15%近く上昇し、約1万円に

サービスの展開が2年目に入ったが、今年度は21万人の会員数を倍増していきたいという。同時にここのところ、リピートしてもらうための施策も強化中で、現在では継続顧客の割合は5割を大きく超える状況だという。

また、グリーンビーンズでは約3万品目を取り扱っているが、購買カテゴリー数が増え、平均のバスケット単価はこの半年でも15%近く上昇してきているという。バスケット単価は現在、約1万円になっている。

特に支持の高いカテゴリーは農水畜の生鮮、乳製品、冷凍食品などの日配品、ミールキットで、「生鮮、日配品の合計の売上高構成比は全体の売上げの半分近くを占め、ネット上でもいわゆる一般的なSMの買い方に進んできている状況」（太田正道・イオンネクスト副社長）。

冷凍食品は1600品目の品揃えで、購買点数はこの半年は以前の1.5倍程度にまで高まっている。ミールキットも冷凍に加え、冷蔵の商品も開発し、常時30品目品揃え。

かさばる常温のグロサリーや日用品はまとめ買いのニーズが高いことから、大容量シリーズでは消費頻度が高く、ユニットプライスが安いものが好調に推移しているという。代表的な商品は健康軸のナッツシリーズや卵でも大容量パックの15個入りが人気となっている。

グリーンビーンズは事業を始めるに当たって、「ネット“専用”スーパー」と改めて事業を再定義したという。「ネット専用の業態だからこそできる買物の革新に取り組んでいきたい」（太田副社長）

具体的には「鮮度+」として、「1週間鮮度保証」を宣言。1週間品質を保つことを保証し、仮に不満があった場合、返金対応するというもの。昨年の開業当初は5品目からスタートし、24年3月からオーガニック野菜もラインアップに加わった、現在では約15品目になっている。累計の販売点数は25万点に達する人気ブランドになった。

「全体の取扱品目からすれば非常に少数（品目）ではあるが、鮮度+は生鮮売上げの核を構成すると共にグリーンビーンズは鮮度が良い商品を扱っているというお客さまの認知をけん引するブランドになった」（太田副社長）

鮮度+はこれまで農産のみの展開だったが、今年の夏からは畜産の冷蔵商品が加わる。鮮度+全体で今年度は30品目まで拡大予定だ。

センターだからこそ、リードタイムが短くなる

また、従来は生鮮の素材系の商品の冷凍の品揃えを強化していたが、冷蔵の商品のロングライフ化と共にラインアップの充実を図っている。水産では生アトランティックサーモンやマダイなど3品目を開発。今年度は5品目まで拡大予定。ミールキットも冷蔵の商品のロングライフ化を図っている。

鮮度+に加え、届いたときに食べごろになるように設計した商品として「食べごろ+」を開発、7月4日配送分から販売を開始した。CFCに特殊センサーを入れ、コールドチェーンを生かした上で果物の追熟を踏まえた配送態勢を築く。今回、販売開始となったのがキウイフルーツ5品目、アボカド1品目、メロン2品目の8品目。

太田副社長は、「われわれには3つの大きな特徴がある」と語る。「1つ目はお取引先さまとダイレクトにつながっているセンターがあること。2つ目はそこから即時性の高い広域の配送ネットワークがあること。3つ目はこれらが全てコールドチェーンであること」。

これらを活用することで商品の製造から配送までのリードタイムを極力短く、さらにコールドチェーンによって品質の維持も可能となる。

こうしたサプライチェーンを生かし、産地からCFCまでの直納物流を増やしている。現在、関東近郊から20品目以上の農産物を収穫日、もしくは産地出荷日当日にCFCに入荷している。例えば茨城県産の98円（本体価格）のトウモロコシは、朝の5時に収穫後、約12時間後にCFCに納品、コールドチェーンで翌日に配送するようになっている。

グリーンビーンズでは現在、最大2000品目の冷凍の商品を取り扱いが可能。今後、冷凍についても、プロトン凍結やCAS凍結といった技術を生かしたラインアップの充実を図る。

プロトン凍結を活用して冷凍の握り寿司を開発。常温解凍3時間で食べごろになるように設計している。冷凍向けにするために寿司飯の酢の配合、水の加減なども調整の上、開発した。

イオンの既存店と大きく異なる売れ筋商品

3月には「ふるさとマルシェ」という特集サイトをスタート。各地の商品をいつでも買えるというコンセプトで、同一商品でもサイト開設前と後で数倍の売上増になるなど、効果が出ている。在庫をセンターに集中できるため、品揃えの拡大が比較的容易なネットの特性を生かした施策だ。

さらなる活性化も視野に入れ、5月からは地域別のフェアを始め、第1弾として「熊本フェア」を開催。種ごと食べられるスイカの「ピノガール」を販売したところ、わずか2日間で完売するなど反響があった。イオンネクストの商品担当者は必然的にイオンリテールなどリアル店舗の小売業での経験者が多いが、店舗での常識的な販売数量から考えてもかなり多めに調達したというものの、あっという間に売り切れた。

現在では「千葉フェア」を実施しているが、今後も各地との連携を強化していく。6月からはオーガニックの打ち出しを強化したところ、想定を上回る売上げの伸長が見られる。

「ピノガール」は想定を大きく上回る反響で早々に完売したが、例えば、グリーンビーンズでは農産の売上げ上位品目にオーガニックの商品が登場するなど、これまでのイオンの店舗での動向とは大きな違いがあるという。

これが「首都圏の特性」であるのか、「ネットの特性」であるのかは調査が必要だが、一方でネットの特性として、畜産の希少部位など「店で販売しにくい商品でもネットでは売れる」という傾向は見られるといい、こうした特性を生かすことは今後のグリーンビーンズにとっても大きな要素となるだろう。

また、ネットスーパー成功の大きな条件になるとみられる「総合品揃え」についても強化していて、日用雑貨、調理用品、コスメ、ペット用品、ベビー用品も売上高構成比が上がってきていて、2割を超えるケースも出てきている。

また、医薬品についても第1類から販売、さらに物販だけでなく、救急相談・往診、オンライン診療などのプラットフォームを手掛けるファストドクターと提携するなどの動きがある。

「商品の販売だけではなく、さまざまなプレーヤーさまとの新しい顧客提供価値の創造に向けた連携の拡大に積極的に取り組んでいく。新規会員数を拡大し続けることで会員基盤を拡大し、同時にお客さまの買物チャネルの想起の順番を上げていき、結果、ウォレットシェアの拡大を着実に続けてきた。まずは、食品を中心にお客さまの買物の定着化が進み、続いて食品以外のカテゴリーの購買が拡大していくという流れができつつある」（太田副社長）

品揃えの総合化と週1回程度の購買頻度が黒字化の鍵

大きな投資を必要とするセンター型のネットスーパーということで、冒頭に指摘したとおり利益面は短期的な視野ではないが、やはりその点について野澤副社長は、「まだいまは成長フェーズ、利益はこれからと考えている」と語る。

実際、イオンネクストの決算公告では、24年2月期は106億5800万円の純損失を喫している。今後も投資は続くため、売上げが向上しない限り、期間損益面では厳しい状況が続くことになる。

今後の見通しについて、野澤副社長は改めて次のように語る。

「日本の食のEC市場は4％台。欧米や中国はすでに10%を超えている。日本も間違いなく、そうなると思っている。いま共働きが増え、時間がどんどんなくなってきている。なかなか平日に買物する時間もなくなっている。共働き世帯が増えれば増えるほど、平日に買物に行く時間も取れなくなる事態は、間違いなく日本でも増えてくる。需要は伸びていくと考えているし、マーケットは今後も肥沃だと考えている。また、単にお店と同じように粗利の低い食料品だけを売っていても、なかなか黒字化は難しい。お店と同じことをやっていてはだめだと私たちは思っている。ネットだからこそできることは非常に多くあると思うし、そのニーズはまだまだつかまえられる。バスケット単価は1万円ぐらいになっているので、サービス、非食品など、その中身を変えていくことでオンラインの食を中心としたビジネスも十分黒字化できると考えている」

グリーンビーンズの購買頻度は、現状でも1週間から2週間に1回といったパターンが多いという。約１万円というバスケット単価の高さはその裏返しともいえる。鷲見尚彦・商品責任者兼商品部長は、「われわれが目指すのは1週間に1度の買物で、用が足りる、その世界を創っていきたい」と語る。生鮮食品を含め、全ての商品を1週間持たせるのが理想になるという。購買頻度から商品を設計するという発想だ。

冒頭で触れたように、日本におけるセンター型ネットスーパー成立のハードルになっているのは食品の粗利益率の低さと高い購買頻度であるといえる。その意味では、グリーンビーンズが追求するサービスを含めた品揃えの総合化が実現し、同時に購買頻度が１週間に１回程度まで減っていく状況が現実のものとなれば、そのハードルをクリアできる可能性が高まることになる。

会員数の増加はもちろん必須だが、それに加えて品揃えの総合化と購買頻度の低下双方によるバスケット単価の向上も、今後のグリーンビーンズにとって必須の条件になるといえるだろう。