実績積み重ねてきた生鮮総菜が強みに、ネットスーパーは店の1つの「部門」、実店舗のプラスの要素と捉える

――中期経営計画の「頂2025」のアクションプランにはMD（マーチャンダイジング）強化、コストコントロール、プロセスセンター&物流改革、DX（デジタルトランスフォーメーション）の取り組み推進などの項目があった。うまくいったところ、逆に課題について。

服部　まだまだ全然、方針どおりの状態になっていないのが、MDの強化。そんなに簡単に結果が出るものでもないと思っているので、改装店などでチャレンジしたり、コンサルタントにも入っていただいたりしながらやっている。

特に加工食品などは、まず「整理整頓」から始めている。「強化」ということで、具体的な成果がいま出ているかといえば、私は全くそうではないと思うし、試行錯誤しながら進めている感じだ。

ただ、MDの強化っていうのは確かにスーパーマーケット業にとっては一丁目一番地、いろはの「い」みたいなところだと思うが、お店の魅力を高めていく手段をMDの強化一辺倒にするつもりは全くない。

重要な要素の1つであるので、当然力を入れているが、そう簡単に進むものでもないし、それを続けていって形にするのには時間もかかるだろう。2、3年はかかるという感じはしている。

コストコントロールについては特に総務部が一所懸命、消耗品などいままでの当たり前のような使い方をしていた部分について、他社も参考にさせていただきながら見直していった結果、目標金額を上回るような改善ができている。

物流は納品回数を減らすなど、リードタイムを長くすることもあるが、加えて事前発注をきちんとする、そして共同で配送できないかといったところも含めて研究している。この辺りは、うちはどちらかというと他の企業にいろいろ教えていただきながら一緒に進めているという感じだと思う。

PC（プロセスセンター）についても、2025年中に新設する計画で進んでいる。プロジェクトの進ちょくはほぼ計画どおりで、これも後発でやっている分、いろんなところを参考にしていきたいと思っている。

自分たちのやることに合わせた内容、特にいまMDについては部門横断でいろんなことをやっているので、その部分で店舗内での作業軽減につながるようなところ考えながら進めている。それもほぼ順調という感じがしている。

DXでは、自動発注について、いままでの「発注支援」から基本的には「完全に自動発注」の形にしたものを（24年）春に導入すべく、2店舗で実験をしている。1店舗は（本部近くの）西永福店（東京・杉並）だが、見ている限り、うまくいっているようだ。AI（人工知能）はやはり頭が良くなっていくので、見ている感じでは以前よりは品切れが減ったのではないか。

最初の学習の段階で一時的に在庫が増えたりとか、逆に発注がまとまり過ぎて納品量が特定の日に偏ったりといったこともあったが、調整をしていった結果、うまく回りつつあるようだ。

他にもAIでは客数予測などもやっている。いままで店長が自分の経験と勘と過去のデータを元にしていた代わりにAIで予測する形だが、完全にそれに頼るというわけではなく、自分が予想したものと付け合わせてどうしていくということをやっていて、結構精度が高い。

また、総菜を中心にした値下げの適正化にも、AIを使って取り組んでいるが、これはやはり、そもそもどれくらい作ったら良いのかという計画についても仕組み化している。これも近々、多分全店で使えるようになっていく。

あとは改装。急ピッチでやっているが、長年手を入れていなかったところを改装すると、やはり大きな売上げにつながる。例えば高井戸東店（東京・杉並）などは、本当に開店以来、初めて大きく手を入れた。2階、3階のテナントさまにも、だいぶ魅力的なところに入っていただいた結果、売上高もちょっとびっくりするような数字になっている。

コロナの初期のころの（業績の）上振れで他社が一所懸命改装していた時期にうちはできなかったので、それを遅ればせながらやっている感じだ。その結果、成果がいま出ている。

値上げの浸透と、来店頻度の増加が業績を底上げ

――全般的に好調といわれるスーパーマーケット業界の中でも業績が高水準で推移している。

服部　22年が悪かったということに尽きると思う。特にコロナ禍になってから、単年で見ても分からないところもあるので、コロナ以前を起点として比べると、うちは別に高い伸びではない。やはり、強いのはヤオコーさんとかベルクさん。

だからいま、（サミットが）良く見えているが、それはあくまでも前年との裏返しということ。ただ、そうは言いながらも、既存店ベースで（売上高前年比が）107%、108%に行くと、それ自体が力になるというか、元気の源、まさに「生きる糧」にもちょっとつながるようなところもある。そういう感じで数字が動いているというのはとてもうれしいことという気はする。

よく、「改装の効果ではないか」といわれるが、本当にそれが改装の効果だとすると、例えば改装店は（売上高）前年比が140%、150%に行っていて、それ以外の改装していない既存店は、例えば99%、100%という数字でなければ、その説は正しいとは言えない。

見ている限り、全然そうではなくて、全く手を入れていないような既存店が106%とか107%とか、普通に伸びている。

われわれの出店地域内の特性みたいなのもあるのだろうが、夜の時間帯にお客さまの戻りがあるということもあるし、やはり値上げが浸透した部分もすごく大きい。全体が底上げにつながっているといえる気はする。

客数も増えている。客数と客単価の関係でいうと、多分、客数については来店頻度が増えているので、1回当たりの買上点数が減って客単価が下がるのだが、別にそれが問題だとは私は思っていない。逆に「1品でも多く買っていただく」みたいな方向にあまり行かないようにという話をしている。

われわれの出店地域からいえば、既存店売上高前年比が100%を割ったらだめだと思っているので、そこを維持するためにお店の魅力を高めていく。

利益をきちんと出していくという点では、PCをもっとちゃんと使っていくとか、造っていくことも含めて、お店でやるべきことをもっと精査をしながら、お店の魅力が高まるようなことに限定をして、それ以外は割り切るというところも必要だと思う。そういう意味で、いろんなルール、決め事みたいなものも、多分、昔のものでは、もうやってはいけなくなると思う。

――総菜についてはどうか。課題は。生鮮やその他の部門も含めた「大総菜プロジェクト」を推進してきた。

服部　総菜、ベーカリーの商品開発については試行錯誤が続いている面もある。何が課題かといえば、「選択肢を増やす手段を持てていない」ということ。 だから、それをまず持てるようにするということが一番。

その時に、よく言われる「イン（店内）でやるのか、アウト（店外）でやるのか」という問題が出てくる。アウトでやるという選択肢がうちは極めて少ない現状がある。そこをどう組み立てていくのか。自社でやるのか、外部に任せるのかというようなことも含めて、そこをどうするのかをはっきりさせる。

実ははっきりはしている。はっきりはしているので、それをどうサミットとして実現していくのかを道筋を付けてやっていく。それが課題だ。

一方で、「大総菜プロジェクト」自体は23年後半からの半年ぐらい、当初のころの連携力みたいなものをもう1回取り戻しつつある。

あまり表立って見えないかもしれないが、バックヤード内では以前よりもより連携していろんなものを作る状態が生まれてきている。

プロジェクトリーダーはいま、デイリー部の担当者が担っているが、当然、総菜とか生鮮などの担当ではない分、客観的にいろんな意見を言いながらやっている。みんなをまとめて前にドライブさせていくみたいなことは得意な人なので、「連携して作る」というところは実はMDの強化の中では唯一進んでいるところではないかという気がする。

部門を越えて集まって、「これはもっとこうした方がいいんじゃない」とか、「こういう調味料、例えば加工食品のこれを紹介するから」というやり取りは以前からやっていたが、その頻度が上がってきている。だから、より完成度としては高まっていくことにつながっているのではないかなという感じがする。

――生鮮総菜の売上高構成比はどれぐらいになっているか。

服部　いま、一番高い神田スクエア店（東京・千代田）で総菜、ベーカリー、生鮮デリカを全部加えて30%を越えている。2番目に高い店が桜木町コレットマーレ店（横浜市中区）で、25％を超えている。いまは上位10店舗で20%はもう超えている。

イン（店内）で作っている青果のカットフルーツとサラダ、デザートは全部合わせて全店ベースで週販7000万円を超えている。鮮魚でも煮魚、焼魚とか、レンジアップの商品や鍋などをやっているが、煮魚、焼魚だけで（同）4000万円を超えている。精肉の「グリルキッチン」も同じ。（同）4000万円ぐらいを週間で売っている。当然、利益もきちんと入っている。

一番は総菜部門とカニバらないように、「展開してはだめ」という商品がいっぱいある中でそれができているのは本当に強みかなという気はする。

サミットのPB開発が、「くらし良好」の開発にもつながる

――プライベートブランド（PB）商品の開発を始めるとの発表があった。いま、競合他社もPB開発を拡大していると思うが、進ちょく状況は。

服部　いままで当社は、PBは（オール日本スーパーマーケット協会〈AJS〉グループのPB）「くらし良好」商品をPBという位置づけにしていたので、「PBは作らないと言ってきたが、そうではなくす」という話をしただけで、いきなり何かを作るとか、何とかブランドを立ち上げるという話はしていない。

その意味で言うと、いままで全部「ノー」という話から、「やろうと思うならやっていいよ」という話にしたということ。

そう言いながら、PBが武器になるという意味では多分、1つは低価格品ということになると思うが、低価格品についてはわれわれがAJSの中でも、やはり規模的に大きい企業ということで、要するに、うちがその商品を扱わないとくらし良好として成立しないという現象も起きてしまう。

それもあって、「われわれが主導で開発をして、それをくらし良好にしていくことをすればよいのではないか」という話をしている。いま特にデイリーなどでは、低価格品についてうちのデイリー部がメーカーさまといろいろ商談をして、それにくらし良好のブランドを付けることを始めていて、もうすでに何品か販売を始めている。

それ以外に、もう1つは「価値」というか、まさにその商品が目的でお店に来ていただけるような価値ある商品、特にデイリーと加工食品になると思うが、そこはまだまだ切り口が「かちっ」と定まっているわけではない。

一応、SDGs（持続可能な開発目標）をわれわれなりに解釈した取り組み「GO GREEN（チャレンジ宣言）」を標榜している以上、それに資するような商品を作っていきたいということがある。いま、どういう切り口があるか試行錯誤はしている。

――親会社の住友商事との連携については。

服部　（住友商事執行役員ライフスタイル事業本部長で、サミット前社長の）竹野（浩樹氏）とも連携をきちんと取りながら進めている。特にいま、住友商事としてはリテールメディアを一所懸命やりたいという方向性を持っている。

また、DXの部分では、もともと住友商事のサミット主幹部署にあったDX推進の部隊を、やはり実務の中でやらなければいけないということで、うちの中に移植をした。それがAIを使った予測だとか計画のところに実装できるような状態になってきている。

人材の部分でも、特に若い層を中心に、それぞれの専門分野、例えば情報システムとかサイト開発とか、そういった分野でもっと助けてもらっていきたいと思っている。

――リテールメディアにはどのように取り組んでいくか。

服部　どうしても「商品」の軸になってしまうので、「お店はそのメーカーさんの商品だけで成り立っているわけではない」というところとの整合性をどこで取り、どこでそれを利益につなげていくのかなど、きちんと整理整頓をして、しかも仕組みとしてでき上がらないとなかなかうまく回らないのではないかという感じはする。

コンビニみたいに扱い点数が極端に少ないようなところではうまくいくものも、SMのような広い売場で、点数も多いところだとまた違う手法が求められるような気もする。なかなか簡単ではないのではないかなと。一所懸命、いろいろ考えていろんな打ち合わせはいまもしている。

ネットスーパーは30～40店で現在の出店地域をカバーできる

――ネットスーパーの利用の状況は。それを踏まえたサミットとしてのネットスーパーの整備の方向性について。

服部　ネットスーパーは月商で1000万円を超える店も数店出てきている。ほぼ想定どおりで、良いところは伸びが止まっていないというか、日を追うごとに右肩上がりで数字が上がっていっていること。会員数もそうだし、結果的には売上高も上がっていっているので、手応えとしては良いのではないか。

もともとわれわれはスーパーサンシさんと契約して、そのビジネスモデルでやっているのだが、少し都会型にアレンジを加えている。その分がプラスに出ていると思う。具体的には置き配など。

まず、「ビジネスモデルはこういうサービス内容で、それでよろしければ契約してください、使ってください」というやり方で、「何でもかんでも対応します」というネットスーパーではない。

例えば、「エレベーターがないマンションは2階以上は対応しません」といったことは、やはり当然、われわれの出店地域では対応しないといけないということで、若干のカスタマイズを加えながらやっていることも順調な理由なのかなという感じはしている。

もともとうちの場合、自社の商圏内でしか展開をするつもりがない。お店で買物をしていただいている方が何かの理由で、「今日は行けないから」といったことで使っていただくということを軸に考えている。

だからお客さまからクレームもない一方で、「すごく便利だ」という声もないということは、よくよく考えてみると、お店で、自分で商品を見て買っている状態と同じような感覚で使われているのではないのかというのが実態ではないかという気はしている。

欠品率も1%を切るぐらいの数字でうまく回せているので、良いのではないかという感じはしている。

ネットスーパーは、今後の展開としてもわれわれの商圏内のお客さまにほぼ限定をしていくという構想で、それ以上でもそれ以下でもない。商圏といっても、やはりドミナントをきちんと埋めていくというやり方をしていきたいとは思っている。

当然、ネットスーパーの場合、特にドミナント内だと実店舗の商圏よりも広めに取れる。次の店が1店目の商圏とかぶらないように、うまく考えながらやっていくことが重要かなという感じがしている。

あとは、これも都会に特有なのかもしれないが、やはり幼稚園、保育園にお母さんがお子さまを引き取りに行って、小さいお子さまを連れて買物に行くのは大変だという話もある。そういった需要もうまく拡大できると。それ自体、行政も少し課題のように感じられているようなところもある。そういうところとも、うまく連携していけると良いかなとは思っている。

――ネットスーパーは、最終的に何店まで増やせそうか。

服部　（カバー範囲を）埋めていきながら、（全122店中）多分30店とか40店ぐらいでカバーできるのではないか。ぽつんと離れている店では基本的にあまりやろうとは思っていない。

そもそもプラスアルファとして考えていない。新しいお客さまもいらっしゃると思うが、基本的にうちの実店舗を利用していただいているお客さまをターゲットとしている。

（店からネットへの）「売上げの移動」があるという感覚なのかもしれない。それは来店頻度が上がるのと同じような感覚だ。

2回来られていた方が3回来るのではなくて、2回来ていただいて、プラス1回をネットスーパーで買っていただくということになると、3回来ていただくのと同義になる。実店舗をご利用いただいている方を対象にするということはそういうことになる。

――現状の売上げをネットに移動させるということでは、売上げが変わらずに経費が増えて採算性が悪化していく可能性があるが。

服部　ネットスーパーの比率が高まっていったときに、当然、例えば月会費を上げるとか、いろんなことを考えなければいけないときは来ると思う。結果的には、全部合わせての採算だと思っている。

言うなれば、その店の「部門」の1つにするということ。「ネットスーパー事業」ではなくて、「ネットスーパー部門」ができるということ。

うちの場合は青果、鮮魚、精肉など部門で個別に最終損益まで出してない。（ネットスーパーも個別に考えるのではなく、）店全体で見たときに売上げが幾らで、経費がどれぐらいかかって、最終的に店全体のトータルの店舗貢献利益がどうかという風に考えていく。

この方が柔軟性も高いし、いろんな打ち手もできる。これをそれだけの事業採算で見始めると、うちの組織、仕組みには全く合わないやり方になるので、いまネットスーパー推進部には、近々に（店舗の）部門化をしていくと言っている。ネットスーパー推進部が管轄するのではなくて、店舗の店長が管轄するという体制にしていかないとだめだと思う。

ネットスーパーは成り立つ。試算から言ってもほぼ黒字転換は見えている。多分、いまの流れからいえば（需要は）増えるだろう。だからこそ、やる店をよく考えながらやっていかないといけないし、どういう位置づけでやるのかも考えていかないとだめだと社内では話をしている。

――今後、どこのドミナントを深耕したいか。商業施設への出店を増やすなど、今後の出店戦略について。

服部　重点地域は幾つかあって、そこはやっていきたいということはあるが、やはり「出物」もあるし、ものすごく賃料相場も上がり、建築費も上がっているので、むやみにいっぱい新店を造っていくことが成長につながるかどうか。

人は「人件費」とは考えずに「投資」と考えているが、そうは言っても採用の難しさを考えると、やはりなかなかお店が回せなくなる。

例えばセルフレジも、経費削減のためではなく、「そもそもレジを打つ人が確保できないからセルフレジにせざるを得ない」時代になってきている。

そもそもすでにあるお店で、そこに住まわれているお客さまを一番大切にしていくべきだと思うので、うまく両立させていくしかないという気はしている。