綿半グループはもともと安土桃山時代の1598年に創業した綿販売業にルーツを持つが、現在では小売事業、建設事業、貿易事業を展開するコングロマリットを形成している。もともと「綿」の商いから始まった祖業ともいえる小売事業は、1868年の金物商への転換を経てホームセンター（HC）に進化し、その後さらに食品を取り入れることで「スーパーセンター化」を図りつつ、スーパーマーケットの買収や同業であるHC企業の買収を実施する中で、食品についても主力とする形に変化してきた。それに伴い、展開地域も地盤である長野県を中心としつつ、関東甲信、東海地方にまで広がってきている。

　一方で、同社が2019年に買収した丸三三原商店（現・綿半三原商店）はグループ会社の中では異彩を放つ存在となっている。もともと旅館をルーツとする同社は多様な茶葉の他、自社製造を含む菓子を一部、飲食機能を持つ店舗で販売することを主力事業とする専門店である。綿半グループはなぜ、同社をグループに加えたのか。そしてグループではどのような役割を担うのか。グループで共同仕入れ、商品開発機能などを担う綿半パートナーズの常務取締役を兼務しつつ、25年6月に綿半三原商店の社長に就任した北沢智洋（きたざわ・ともひろ）氏に聞いた。

接客を学び、商品の製造背景を知る

　綿半グループは創業から400年以上という大変な老舗企業であるが、旧丸三三原商店も長い歴史を持つ企業である。

　「もともと現在の綿半三原商店のスタートはこの地で営んでいた旅館業で、創業は慶長9年（1604年）です。この辺り（長野県安曇野市）は松本（長野県松本市）から糸魚川（新潟県糸魚川市）に抜ける千国街道沿いの宿場町だったため、そこで旅館業を営みながらお茶も出す習慣があったようです。

　その後、明治4年（1874年）にお茶の卸問屋として丸三三原商店が創業され、卸を営んでいましたが、1993年にオープンした豊科サティ（現・イオン豊科店）の中に『お茶元 胡蝶庵』というお店を開き、お茶の販売を始めたのが小売業としての1号店になります。その6年後の99年に（フリースタンディング店舗として）あづみの本店をオープンさせ、現在では8店（他の小売店への出店を含む）の展開となっています。

　この間、お茶の卸を営んでいたときに『お茶だけで良いのか』という課題を持ち、いろいろなところに勉強をしに行ったようです。そのときに、お茶に合う菓子を販売できないかということで、現在は販売をしていないのですが、お茶に合う茶菓子としてマフィンを開発しました。

　このときにこだわっていたのが、抹茶の含有量です。最初に入れたときに『抹茶の風味が弱い』と感じられたようで、2倍入れたという逸話が残っているぐらい、『とにかく抹茶をしっかりとお客さまに味わってもらいたい』『お茶を知っているお茶屋が本気で考えたお菓子を売っていこう』ということで本店のオープンと併せ、『お茶とお菓子』ということでスタートを切りました。

　その後、あづみの本店を中心に展開する中で、現在の一番のヒット商品である『とろける生大福』が始まりました。また、あづみの本店ではお『茶』に『夢』と書いて『和カフェ茶夢（さむ）』と名付けた飲食スペースを設けています。これは『ゆっくりお茶を楽しんでもらいたい』『お茶と何かを食べながら、ゆっくりと空間を味わってほしい』という思いで展開しているものです。お茶の他、主にパフェ、パスタ、そばなど定食も提供しています。パフェは非常に人気がありますが、持ち帰りを含めた中では「濃厚抹茶ソフトクリーム」（本体価格450円）が売れ筋ナンバーワンです」

　綿半グループにとって買収には、どのような意図があったのだろうか。

　「綿半グループ入りしたのは令和元年（2019年）です。綿半として（スーパーセンター化が軌道に乗り）日配から生鮮品までの取り扱うようになって、ある程度、商売も順風満帆に行っていたときでした。

　一方で（もともと展開していたHCは）セルフ販売を主体としているため、接客を通じて商品を売り込む姿勢が強くなく、特に生鮮で利益をどれだけ上げていけるかという話になったときに、『生鮮品を売り込むことがなかなかうまくいかない』という課題がありました。そのとき、やはり、胡蝶庵の良さは接客にもありますし、商品を1つ1つ丁寧に販売できる業態から学べることがないかということが1つありました。

　もう1つ、本店からすぐのところに工房（製造拠点）があるのですが、要するに製造から販売までを一貫してできることもありました。どうもわれわれは（システムを構築してきた結果）、ターミナル（機器）で発注するとモノが当たり前のように入って来るようになっていて、ありがたみを感じづらいということがありました。モノが入って来る裏ではいろんなことが起きているということをしっかり学びましょうという狙いもありました。

　店舗が欲しいときに欲しい数だけ、ターミナルで発注すれば次の日に届くということだと、製造したり、仕分けしたり、トラックで運んだりというありがたみがなかなか分かりません。製造から小売りの一連の流れが分かると、それがリアルで工場で見えたり、工場の都合もしっかり伝えたりということができます。

　丸三三原商店としても後継者の問題もあったということで、ちょうどタイミング的にあったこともあります。

　綿半三原商店には卸と製造と店売りの3つの軸があるのですが、綿半グループだとこれらを（各企業が）独立して手掛けているところ、綿半三原商店の場合は全部いっしょになっています。いまいろんなメンバーが入り込んでいまして、3つを全部学んでいます。これは大きいです。

　いま綿半グループから3人が来て学んでいますが、今後は店長などにもなってもらって、さらに綿半三原商店の中で接客を学んだ人が店長として綿半グループに帰ると、また違った店のスタイルができるのではないかと思います」

コロナで客数大幅減も、店舗重視は変わらず

　小売業が製造拠点を持つ企業を買収するとなると、戦略の面ではバーチカル（垂直的）マーチャンダイジングの意図があると捉えるのが一般的ではないだろうか。実際、綿半グループの直近の動きとして25年10月には農事組合法人 綿半農場を設立した他、26年1月には農業を展開するちくほく農場の全株式氏を取得するなど、垂直的なアプローチの強化がみられる。買収から6年強の綿半三原商店は、グループへの商品供給についてどのような状況にあるのか。

　「一部しています。ただ、あづみの本店の近くに綿半スーパーセンター豊科店がありますが、商品が被るとお客さまを取り合ってしまいます。また、やはり綿半三原商店としては、接客を通じてご試飲、ご試食をしていただいて、味の良さを知ってもらった上で買ってもらう。さらに当然、お見送りもするなど、心地よい接客を受けながら買うという体験が重要です。これはセルフ（サービス）で買う体験とは異なるものです。

　そのため、いま私が取り組もうとしているのは、完全に商品のパッケージを変えて、OEM（Original Equipment Manufacturing、相手先ブランドでの製造委託）という形で、グループ全体に向けて作っていこうと動いているところです。現状は工房で作っているものの8割方は（胡蝶庵の）店舗、あとはEC（電子商取引）、卸というところで、グループに対するものは本当に少ないです。まだまだこれからですね」

　実は、商品展開については一度拡大し、いったん止めた経緯があるという。それは、（新型）コロナ（ウイルス）の影響によるものだった。

　「コロナの影響は大きかったですね。グループ入りした19年はコロナ前で業績も堅調でしたが、コロナ禍で一気に厳しくなりました。実は、いまでも業績は厳しい状態です。（コロナの影響で）お店に来る必要性がなくなってしまったのです。綿半三原商店のもともとのお客さまは手土産需要と自分使いの2つがあったのですが、人と会うことがなくなってしまったので特に手土産需要が一気に減りました。ご来店いただくきっかけがなくなってしまったということです。

　それで当時、綿半グループの店舗で積極的に販売しようということで商品を流したのですが、実際にものすごくよく売れました。ただ、コロナが落ち着いたときに、『綿半グループのお店で買えるよね』となってしまっていて、お客さまが帰ってこなくなってしまいました。それで、『お店に来てもらう喜びをもう1回作り出そう』ということで、綿半グループへの商品の展開も全部止めました。お客さまにいかに綿半三原商店のお店に来てもらうかにすごく必死になりました」

若年層の新たな顧客創造とお茶への原点回帰

　今後、前述のOEMでの製造に舵を取るのにはこうした背景がある。一方で小売事業のシナジーとして考えれば、グループ入りをきっかけに製造拠点として特化するという戦略もあり得ただろうし、さらにコロナの影響を大きく受けたのであればなおさらその方向に行ってもおかしくないような状況といえた。

　それでもなお、あくまで胡蝶庵を店舗として残したということは、綿半グループとして接客を学ぶことの重要性が極めて高いということだろう。

　「やはり『接客』は大切なものと考えていまして、人材交流を通じて積極的にここで学び、スーパーセンターにそのDNAを少しでも広げていきたいということで、取り組んでいます。

　これだけ天候不順が続く状況ですし、仕入れがどうしてもうまくいかないときもあります。また、こちらの商品は売れたけれど、こちらは残ってしまったといったこともあります。やはり、胡蝶庵はその辺りが丁寧で、上手なんです。自社工房で作っているので在庫が分かっていますので、在庫があるものを一所懸命に売ろうとするわけです。綿半スーパーセンターの場合は、それが何となく『バイヤーの仕入れが悪い』となって、売る努力をしないといったことが起こったりする。そういう意味でも、胡蝶庵の考え方をどんどん取り入れていこうとしています。

　そもそもグループ入りしたときはコロナが来る前で、グループに胡蝶庵の商品を出すことは一切考えていませんでした。コロナで売上が減ってしまったので、一時的ということで販売し始めたわけですが、あまりにも人気が出てしまい、どこで止めるかという判断がなかなか付かなくなっていたほどでした。

　工房ではとろける生大福を作ったり、スティックケーキを焼いたり、手焼きでどら焼きを焼いたりしていますが、当時は一番稼働していないところで作ったものをグループで販売するという考えでした。実際、どら焼きだけはいまでもグループでの販売を残しています。ただし、グループで販売するどら焼きは『あんバタどら焼き』など、抹茶を使っていない商品にしていることがポイントです。抹茶の商品は基本的には胡蝶庵で売ろうと考えていまして、そこには抹茶の良さをしっかり伝えられる人が販売すべきという考えがあります」

　胡蝶庵のお客の戻りはどうか。

　「戻っては来ていますが、常連さまがだいぶご高齢にもなってきているので、想像以上に常連さまは来店する回数が減っているのではないかと思っています。そのため、その娘さんが代わりにいらっしゃるとか、そういうことも起きているのではないかなと思っています。

　昨年秋に創業祭を開催したのですが、そのときにも常連さまは顔なじみで従業員も分かっているのですが、やはり減ってしまっているというのは見て取れると言っていました」

　その意味では新しい顧客を創造していかなければならない。

　「やはり、もともとはお茶屋なので、どうやってお茶をお客さまに知ってもらうか、楽しんでもらうかというところです。いままではいわゆるリーフ、お茶の葉をそのまま買ってもらうということでしたが、特に前社長（野原佳代子・現会長）はかなり若者をどう取り込むかということで、小さなスタンドパック状のティーバッグにして、気分によっていろいろなお茶を楽しんでもらうような商品を開発しました。さらに日本茶だけでなく、紅茶も加えました。紅茶の構成比は少しずつ上がってきています。

　実は課題は他にもあります。もともとはお茶を主体として、それに合うお菓子を楽しんでもらうのが本来の姿ですが、特にがんばっている従業員になると、お菓子をより売ろうとしてしまう傾向があることです。実際にお菓子の方が売れるからですが、本来はお茶を前面に売らないといけません。とろける生大福がヒットしたこともあって、いつの間にか胡蝶庵全体がお菓子のイメージになってしまっていることがあります。

　昔は全てお茶の売上でしたが、いまはだんだんそれ以外が上がってきて、例えばあづみの本店の場合、お茶が約15%、飲食が約10%で、残りの約75%がお菓子になっていまして、圧倒的にお菓子の売上が多くなっています。いつの間にかお茶をお勧めするところを、お菓子をお勧めするようになってきた結果ですが、前社長が『それは違う』ということで、お茶とお菓子の両方を少しずつ上げていこうということで、いまはご試飲、ご試食を通じて良さを知ってもらって、購入につなげていこうとしています。当面は、お茶の構成比を10%ポイントは高めていきたいと思っています」

地域をベースに引き出物需要を掘り起こす

　ネットチャネルはどうか。

　「オンラインショップを展開していますが（他にAmazon、楽天市場、Yahoo！ショッピングに出品）、『競合は本当によく見ているな』というのが正直なところです。いろいろな類似商品が出てきているので、そこにどうやって打ち勝つかという話になってきていますし、（商品を選ぶ）ページについてもより良くしていかないといけません。

　（支持の高い商品は）すぐまねされるので、その上の商品をどう開発していくかということです。これにもグループの力を借りて、『写真を変えてみようとか』『商品の断面を見せようか』といった、本当に些細なことも含め、トライ&エラーしています。

　オンラインショップの売上はコロナ禍には一時期増えましたが、いまは落ち着いています。もしかしたら、この辺り（安曇野）で買えなかった人が購入いただいていたのかなとも考えています。

　配送については綿半グループで一括して委託しています」

　卸売りについての今後の方針はどうか。

　「卸については、いまは小売りと取り組んでいるのですが、本来であれば地元の冠婚葬祭などのような形で使っていただけるようなアプローチをしていくべきだと考えています。実際、地元のものということで、引き合いもかなり強くなってきています。そういったところのアプローチが全然できていなかったので、いまそこには営業をかけています。

　式場などで、引き出物としての取り扱いができてくると、ウィンウィンになります。やはり、『自分たちだけ』というわけではなく、地元と共にわれわれも成長していかなければいけない。そういったところは必要だと思います。

　これまで主に店売りに注力していきましたが、工房を持っていることからいま意図的に稼働させるようにしています。どれだけ作れるかを見極めながら、卸についてどこまで広げられるかを考えて行きます。

　以前は店売りが主体であったため、『店売りに合わせて作ろう』ということで、あまり稼働していない時季もありました。業界としては3月、5月、8月、12月がピークとなります。3月は新生活のごあいさつ、5月は母の日、8月は（盆の）ごあいさつ、12月は年末のごあいさつの需要で、この時季の売上はものすごく高いです。

　その間の時季が課題と思っていまして、どうやってそこを埋めていくかを考えています。もしかしたら、胡蝶庵と関係ない、違うジャンルでも良いかもしれません。和菓子、洋菓子問わず、工房で作れるものであればよいわけで、逆にそちらの方が良いのかなと思い、アイデアを出しているところです。卸としてもそうですが、グループについても早く、工房で作った商品が、胡蝶庵とは違う形で販売されるようになれば良いと思っています」

　モノづくりとしては、昨今、原料の高騰が激しいなど、インフレ傾向に転じる中での難しさが表面化している。

　「先日、抹茶の原料の値段が数倍に上がっている状況下、濃厚抹茶ソフトクリームが（本体価格）450円でも維持が大変だということで、1回、1ランクだけ下げた抹茶を入手して検討したのですが、メンバーは誰1人として賛成しませんでした。うれしかったですね。それだけ自信を持っているということです。

　原料の値段が上がっている中では、量目の調整なども考えられますが、このタイミングでは正直、原料を変えないで値段を上げようという方向性です。せっかくの『のれん』がどこかに飛んでいってしまいます」

　供給元としてだけではなく、むしろ地域に根付くリアル店舗として存在感を発揮していくということは、今後の小売業の存在意義としても大いに示唆を与えるものだ。新たな要素を加えたり、新たな挑戦をしたりしながらも、既存のブランドを尊重し、むしろそこから学ぶという姿勢で臨んでいることは、文化を残すという意味でも意義が大きいといえるではないか。