ザ・トップマネジメント 令和4年新春特別編 サミット 服部哲也社長

2022.04.12

2022.01.05

「SDGsもDXも、あくまで自分事にして取り組む、1人1人の小さな取り組みをいっぱい集めて大きな成果につなげる」

サミット服部哲也社長

——2021年は、中期経営計画「GO GREEN2022~社会に必要とされる新しいSMの創造~」2年目で、折り返しだった。

服部 もともと「GO GREEN2022」の中計自体が、「スーパーマーケットの枠を超えた存在を目指す」というテーマのため、定量的な目標があまりはっきり掲げられていないこともあって、「事例」がどれぐらい集まってくるのかが2年目となる21年だと位置づけていた。

その意味では、本当に(中計を通じて目指す)「生きる糧を分かち合うお店」につながっていくような「種」となる好事例がいっぱい生まれて来ているので、進ちょくとしてはとても良いのではないかなと思っている。

課題はお店や部署ごとに取り組み内容のばらつきがあること。ちゃんとみんなで理解して、みんなで取り組んでいる状態にあるお店と、やはり理解があまり進まずに中途半端になっているお店があったりとか、本部の部署においても部署ごとに少し濃淡がある。

ただ、以前に比べるとパートタイム社員やアルバイト社員の皆さん、みんなが基本的に腹落ちして納得して、「なるほど、それではやりましょうか」ということが、本当に丁寧にできているように思う。

例えば当社の使命を「生きる糧を分かち合うお店」に改定したり、『「GO GREEN」チャレンジ宣言』を始めるなどいろいろある中で、それらの内容をパートタイム社員やアルバイト社員の皆さんにまで店長がちゃんと説明してくれている。

好事例についても、店長同士で「こういう風にやると、みんなが分かってくれるよ」といったやり方を共有したりして、「だったら、うちでもまねしてやろう」といったこともある。実感としてはかなり進んでいる感はある。

——「GO GREEN」チャレンジ宣言は、SDGs(持続可能な開発目標)を踏まえ、サミットとして取り組むべき社会課題の重点テーマを定め、チャレンジするものだ。宣言した背景は。

服部 「サミットが日本のスーパーマーケットを楽しくする」という事業ビジョンを掲げて以降、お客さまからいただく言葉やフィードバックを見ていると、「私たちのことを大切にしてくれているね」とか、「このお店に来て働いている社員と話をするのが楽しくて、私の生きがいになっている」といった話がいっぱい出てくるようになっている。

それで、これはどうも、いわゆる「日常の食事の材料提供業」以上のことをやり始めているのではないかと考えた。そうであれば、そこをきちんと定義して目指そうということで、当社の使命を「生きる糧を分かち合うお店」に変えた。

そうすると、お客さまだけではなくて、地域社会とのつながりも当然、中に盛り込んでいかなければいけないということにもなる。

地域社会との共生といった話は、実はSDGsの大きな考え方の1つ。SDGsになるとやはり対外的にも、サミットとしてこういうことをやっているといった宣言をするべきではないかという考えに至った。

当社の使命である「生きる糧を分かち合うお店」の中のSDGsに関係するところを取り出して宣言しようということで、「GO GREEN」チャレンジ宣言をすることにした。

「分かち合うお店」なので、一方的にお客さまに提供するだけではなく、先ほどの言葉やフィードバックのようにお客さまから気持ちを伝えていただくことが、社員のやる気とか働きがいにもつながっていくだろう。そういうことを踏まえて行くと、「GO GREEN」チャレンジ宣言の中に単に環境だけではなく、社員の働きがいもSDGsの中の大きな要素だと思うので、社員の働きがいといった要素も含めた。

会社として何かの設備を変えてCO₂を削減することも、それはそれでSDGsとしてやる必要があるし、やってもいるが、「会社が何かやっているが、自分たちとは関係ない話」となってしまうのが一番いやだなと思った。

そもそも環境の取り組みは自分で相当意識してやらない限り、なかなかできないものだ。「みんな、やろうぜ」という(声掛けだけの)やり方では限界があると思った。

本来SDGsは、1人1人が自分たちの生業自体を通じて社会にどう貢献できるか、環境にどう資することができるかという話なので、そうであれば、「日々やっていることが実はSDGsにつながっている」となることが重要だと考えた。

SDGsは世界規模の大きな話に聞こえるが、自分がやっている商品化とか発注も、ちゃんとやることによってフードロスの削減などにつながっていく。だから、「それはSDGsなんだよ」ということができる。

同じことをやっていても、例えば刺身を切っているときに、「自分はSDGsにつながっているんだな」と時々でも思ってもらえれば、大きな意義がある。同じ仕事をしていても、これを思うのと思わないのとでは、やりがいもやはり幾ばくかでも変わってくるはず。1つ1つは小さいことであるかもしれないが、いっぱい集まればサミットという会社の大きな力になると思っている。

従って、いま、「GO GREEN」チャレンジ宣言について、みんなにその意味合いを伝えている。パートタイム社員やアルバイト社員により伝えやすくなるように平たく表現した冊子も作った。これも腹落ちや理解をして自分事とすることが重要。社内では、「1人SDGs」と言っている。

今後は、具体的に、定量的に把握して、これぐらいの効果があったといった把握につながっていくことが重要になると思っているが、いまは各店、同じように創意工夫しながらどうやってお客さまに伝えていこうか、自分たちができることは何だろうと考えてやっている状態だ。

「GO GREEN」チャレンジ宣言に基づく各店の取り組みを共有し、本部に貼り出している。多数の好事例が日々、生まれていることが分かる

ネットスーパーは、「サミットファンのためのサービス」として始める

——昨今、値上げ基調にある。どのように捉えているか。

服部 お客さまにきちんと理由を説明して、改定するしかないという気はする。Z世代(1990年代半ばから00年代に生まれた世代)、あるいはSDGsの話にも関係するが、特に若い人たちの感覚は変わってきている。

合理性がある値上げは、「悪ではない」、何でもかんでも「価格据え置き」や、そういう局面で「値下げをすること」自体が、逆に悪なのではないかという世の中に近い将来、なるのではないかなという感じもしている。

サミットは昔から、理屈としてちゃんと納得いけばきちんと値上げの局面は値上げをするし、原料などが安くなって下げられるときは下げることをやってきている。この姿勢は変わらないが、世の中の流れとしても変わってきているのではないかなという感じはしている。

「○○値上げ、家計を直撃、大ピンチ」といった報道の在り方も、この先は本当に変わっていくのではないかと思うし、変わっていかなければおかしいという気がする。

今回の局面ではないが、例えば授業で扱っていることもあって、実は小学生の方がSDGsについて良く知っていたりする。こういう感覚を持った子どもたちがだんだん大きくなっていく社会になっていく。

——Z世代など若年層についてはどのように考えているか。

服部 Z世代、また、ミレニアム世代(80~90年代に生まれた世代、Y世代)はすごく重要だと思っているし、世の中の流れとして全く無視できない存在だ。ただ、特にZ世代は、いまは直接的にお金を払ってくれるお客さまではないと思っている。

それでも将来、お客さまになっていただくために、いまのうちからそういう世代にアピールできることは意識してやる必要はあると思っている。それが「GO GREEN」チャレンジ宣言とか、「生きる糧を分かち合うお店」とか、「サミットが日本のスーパーマーケットを楽しくする」といったことにつながる。

直接的にいま、われわれにとってこれらの取り組みがメリットになっているのは採用面。学生の面接をしている役員に聞くと、いろいろなところで調べて、サミットの取り組みをきちんと理解した上で、共感したから受けに来ましたという人が増えているようだ。

この世代が重視していることに共感されることをやっていけば、こういうことにつながるんだなという実感はある。

——精肉のプロセスセンター(PC)をコロナ前に整備したが、コロナ下ではかなり機能したと思う。インストアとのすみ分けや今後の方向性は。

服部 コロナと関係なく、そもそもPCを造った理由は採用環境が厳しかったから。当然、やりくりをする中で、精肉のPCは採用難の解消につながるだろうという想定で始めた。

そこにコロナが来た。特に精肉は大きく売上げが上振れをしたので、結果として精肉のPCがなかったら多分パンクしていた。全くの偶然だが、安定稼働したのがコロナ後でなくて良かったなというのが正直なところ。

いまもそれぞれお店ごとに事情が異なる。一時的にベテランのパートタイム社員の方が辞めてしまって、これまでインストアでやっていたがPCから供給をしてもらえないかとか、逆に採用、教育ができたのでPCからの供給の比率を下げてインストアでやるといったことが日々動いている。一概に言いづらいところがある。

精肉のPCがあったことが、コロナ禍の特需への対応に役立った

——今後、総菜のセンターを造る見通しはあるか。

服部 総菜のセンターを造る予定はいまのところない。ただ、完成品を作る工場を造るつもりはないが、22年の秋口に新生鮮センターを立ち上げるので、野菜をカットしたり、豚カツの豚肉をカットしてパン粉付けしたりといった一次加工的な機能はその中に盛り込む。

——物流改革プロジェクトの状況は。

服部 物流の画は描けていて、粛々と進める感じにはなっている。第一弾が新生鮮センターで、それを皮切りに、順次進めて行くことになる。精肉のPCももう1カ所必要になるのではないかといったことも含め、全体の画は描いたので、それを進めて行く。

——22年度にネットスーパーをスタートさせる。

服部 いきなり全店で始めるつもりはない。まだ決めてはいないが、どこかの店で実験的にやっていく予定で、その案配を見ながら拡大していくということになる。

「究極の後出しじゃんけん」と言っているが、考えている上で、やはり「サミットらしい」ネットスーパーにしないと絶対だめだという気がしている。

誰を対象にして、どんな風にサービスを組み立てるのかということは、まずは「生きる糧を分かち合うお店がやるネットスーパーはどういうものだろうか」というところをベースに考える。例えば、利益がどうだとか、採算を取るために組み立てるからこのようなサービスの形になる、ではなくて、「われわれのお店の魅力としての1つの機能としてどうあるべきか」を考えて設計している最中だ。

基本は、やはりリアルの実店舗のファンの方が「買い方」を選べること。例えば商品についてその時々で素材と半加工と簡便調理、総菜を選べるように、買い方だって選べても良いだろうという考え方だ。

いまはお店に来るか、お店に来て買ったものを配達してもらうしかないので、お店に来られない方には対応できていない。事業ビジョンや当社の使命などの関係性から言えば、いまの状態ではだめだろうということ。

だから、当社のお店を利用していない方を対象顧客にしようとは全く思っていない。極論すると、サミットファンを対象にしたネットスーパーをやっていこうと考えている。

次世代のMDで部門を「とかしていく」

——21年度上期、20年の特需の影響で加工食品を除いて各部門の売上げが前年を割っているが、対前年売上増減率で総菜は12.6%増、ベーカリーは17.0%増、2部門計で13.3%増と、伸びが突出している。

服部 20年のコロナの拡大時期は、総菜、ベーカリーでばら販売ができなくなって売上げが悪くなった。

長年、ずっとやってきたことができなくなった結果だが、それで「参った」ではなく、ばら販売ができなくなったがゆえに商品設計などを一から考え直し、いままでの固定概念を取っ払ってやってみたらどうかと話した結果だ。

例えばパック入りにすれば、逆にPLU(プライスルックアップ)など関係なく、自由に値付けができるわけだし、そういう商品開発や設計を一所懸命にやったということ。

また、コロナで大容量が売れるということもあったが、そうは言いながらもきちんと適量を提供し続けるということ。

そして、アイテムを増やすのではなく、やはりずっと業界では言われていることだが、主力品の磨き上げを一所懸命やった。特にベーカリーはそれをやり始めてから急激に数字が変わったので、そういったことが良かったのではないかなと思う。

ちなみに当社の場合、この2部門は、鮮魚の総菜、精肉の総菜、青果のサラダ類、カットフルーツといった生鮮総菜に少なからず食われているはずで、その中でこの数字はすごいことだと思う。

生鮮総菜は、それぞれの部門の大きなコーナーに匹敵するぐらいの売上げ、利益の規模になってきているが、その影響を補ってさらに伸びているということは大したことだ。

生鮮総菜との店内競合をしながらも、総菜は大きく売上げを伸ばしている

——22年、特に注力することは。

服部 1つは、「基本の再徹底」。2年間ほど数字が上振れした結果、いろんなところでゆるみなどが出ているので、この再徹底をする。

もう1つは、「次世代型のMD(マーチャンダイジング)」。11年からやり始めた「新MD」が10年たって、この先も本当に11年に考えた内容で良いのかということがある。

いま社内に言っているのは、次世代の新MDを、壊すことも含めてどう発展させるか。新たな次世代型のMDにチャレンジしないとだめだと話している。

ポイントになるのは、「部門」を「とかしていく」ことかなと感じている。「とかす」には「溶」「融」「解」といったいろんな漢字が当てはまると思うが、それがどこまでできるか。

10年前の新MDで、生鮮総菜をなぜ始めたのかと言えば、当時の生鮮各部は「素材屋に徹していれば良い」「総菜のような面倒なものはやらなくて良い」「良い素材を売れば売上げは上がる」というところに凝り固まっていたので、それをとにかく壊したかった。

すごい反発はあったが、「生鮮が総菜をやりなさい」、だから「それぞれの売場で売りなさい」という縛りを設けてやり始めた。「総菜の売場に集めた方が良いのではないか」などといっぱい言われたが、頑なにそれをやらなかったのにはそういう意図があった。

かつ「揚げ物など総菜部門がやっているものは一切やってはいけない」という縛りもあった。やっている側としては非常にハードルが高いチャレンジだったと思うが、結果的に10年たって、本当にそれぞれの部が、青果にしろ、鮮魚にしろ、精肉にしろ、「やってきて良かったな」、そして「これをもっともっとやらなければ」という意識になっている。

しかも、商品的に全くカニバらない状態でやれているのが、われわれの最大の強みだと思うし、それを店、本部も、みんな部門関係なく協力してやっている。

だったらもっともっと、その境目を「とかして」いっても良いのではないか。それを突き詰める中では、テクノロジーも使って売場の構成も変えていっても良いのではないかということも含めて、いま一度、テーマになっていくかなと思う。そうすると、そこから逆算して「こういう商品にチャレンジするべきだ」といったことも出てくるかなという感じはしている。

それを、私が答えを出すというよりも、みんなで考えて答えをつくっていくというやり方にしたい。それが会社の力になってくるのだろうなと思うし、それぞれの成長につながると思う。

DXは機械を入れることではない

——SDX(サミットデジタルトランスフォーメーション)の進ちょくは。

服部 セルフレジや、住友商事と取り組む電子棚札などの取り組みもあるが、もともとそれらとは別にもっと小さなところ、SDGsと同様に1人1人がDXを自分事にする、「これもDXだよね」と言えるようにすることをテーマにやっている。

特に大きいのは、コロナの対策としてなのだが、整備されたリモート環境を使って各人、各部署が工夫をしたりしている。いままでは店を回って説明するか、本部に集めて説明するかしないとできなかったところ、リモートで、いろんな単位で、いろんなことを伝えたりといったことをやり始めている。

しかも、ある部署がやり始めたことが効果的だと、他の部署もやろうとか、もっと違う方法でやろうとか、合同でやろうとか、いろんな発展形ができて来ているので、すごく進ちょくしていると思う。さらにそれを共有する仕組みもある。それ以外にも業務の共有ツールもどんどん入れている。

DXで一番ポイントとなるのは、機械を入れるというよりも、それを使って「こんなことができた」となっていくことがすごく重要だと思うので、それこそ本当に自分の小さな取り組みがDXになっている、それをみんなに伝えて広がっていけば、全社の取り組みになっていく。そんな感じになっている。

あとは発注支援にAI(人工知能)を使ったり、人事のペーパーレス化といったことは、他社と同様に並行してやっているが、どちらかというと主眼にしているのは「小さな取り組み」。

共有していくことをとにかくしようということ。結果的にスピードが速くなるし、正確になるし、楽しくなる。口伝えでやるよりも、正確に、多くの人に伝わるようになるのは本当に良いことだなと思う。

小さいことをいっぱい積み重ねて、大きな成果につなげる。全てに渡ってそのようにしているということだ。

——レジについては、今後どのような見通しか。

服部 いまの段階ではフルセルフレジを導入してみて、お客さまもあまりご不便を感じず、やっていただけるということが分かったので、現状のセルフ精算レジのリース期限が来るのを見ながら入れ替えていくと思っているが、レジに関してはテクノロジーの進歩との関係で読みづらい。

だから、どちらにも行ける状態にしておかないとだめだという共通認識はマネジメントの中ではある。どれを選ぶのかは、当然、他の動向を見ながらになるが、そうは言いながらも、多分将来的にはレジ自体がなくなるのは何となく想像としては考えられる。

どういう形でなくなるのかの見極めと、これもネットスーパーなどといっしょでトップ引きみたいな形でやっていくのではなく、後出しの方が良いのかなということで、見極めているところだ。

——21年1月から五反野店(東京・足立)で店内栽培の野菜を販売するインファームの導入を開始し、9月から成城店(東京・世田谷)、10月から野沢龍雲寺店(同)にも拡大した。今後の方針は。

服部 いまのところ拡大は考えていない。日本人が日々食べる物を栽培しないとなかなか存在価値として認められないのかなと感じているので、そこの開発いかんという気はしている。

五反野店で導入したインファーム

お役立ち資料データ

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