コロナの影響を「全部分析」しつつ、新中期3カ年計画を粛々と実行、成長のポイントはマネージャーと店長の教育にあり

――直近の業績推移、部門別の動向はどうか。

松本　ウエルシアも食品をかなり扱っているので、第一波、第二波のときは非常に巣ごもりのまとめ買い、雑貨でも紙関係がなくなるなど、そういう意味での押し上げはあった。

ただ、下期になってから、2020年9月以降は、それが落ち着いてきて、商品が潤沢に入るようになり、お客さまも巣ごもりしてまとめ買いする必要もないという考え方に少しなってきて、上期に比べると少し伸び率は鈍化してきている。

――冬はどうだったか。

松本　傾向的に、売上げに結び付く商品については、一番のドラッグストア（Dg.S）へのダメージは、総合風邪薬が売れなかったこと。前年に比べて40％くらい落ちている。やはり（お客の）衛生関係が良くなっている。健康になって良いことなのだが、そういう意味でDg.Sとして、またウエルシアは調剤もやっているので、風邪やインフルエンザによる売上げが減ったことは堪えた。

また、大きなところでは高額化粧品のメイク関係。タッチアップ（美容部員によるお客へのサービス）ができる接客ができないこと、テスターを使えないことによる落ち込みはかなり堪えた。これはずっと1年続いている。

――化粧品ではナルシス、グループとしてはマサヤなどの高額化粧品のフォーマットを展開している。

松本　カウンセリングがDg.Sにとってどれだけ大切かが、改めて分かった。特にナルシスの場合は、お台場などインバウンドのお客さまがたくさん来られるところにあるのでその影響があった。マサヤの場合は、やはり接客が直接できないことに加え、デパート、ショッピングセンター自体が休業していた影響がかなり激しく出た。これはやむを得ない。

――インバウンド需要が減った影響はあるか。

松本　インバウンド自体は、全体的には売上げ0.5％以内なので、それほど大きな影響はないが、拠点、拠点によっては落ち込みがあった。

――20年3月から「新中期3カ年計画」が始まった。影響はあったか。

松本　計画をそのままの状態で、修正をかけずに目指していきたい。3月から2年目になるが、これから（新型コロナ）1年後になっていく。（1年前に）落ちていたもの、伸びていたものがどのように変化するのかをある程度議論しながら、どこを強化するといったことを決めていく。販促の状態も考えながら、計画を細かくしっかり組んでいく。

非常に難しい企画を実行しなければいけない。上下（かみしも）のバランスで見ても、去年は上期が上がって下期が落ち着いた。

今度はその裏返しで来るので、上期はかなり高いハードルの目標になるが、下期は逆に言うと（去年）若干、落ち着いて、また、（今年は）ワクチンもある程度落ち着いてくるので、ここは「攻め」の時期だと思っている。その準備はずっとしている。

「コロナの影響で売れるものが変わった。全部分析する」

――新型コロナによって、売場づくりで見直した部分はあるか。

松本　特に化粧品は見直さなければならない。メイクの売場スペースを広く取っていたが、これは縮小をかけて、スキンケアを広げていかなければいけない。

雑貨にしても、家にいる時間が多くなり、人数も多くなるわけなので、当然そこで使われている洗濯洗剤といった普段生活に使うもの。さらにそれは大容量になっていく。

食品の飲料などでも500㎖のペットボトルは落ち、大容量を買ってそれを小分けして飲む形になる。久しぶりに500㎖のペットボトルが前年割れになり、2ℓなど大きい方にシフトしている。

よく見ていくと、微妙にコロナの影響で売れるものが変わった。それらを全部分析し、攻めるところ、引くところを決めていく。

それと時間がショートタイムになってきたという感じがする。そしてワンストップで買物ができる店舗にお客さまが行くようになった。いままでA店、B店、C店の3店に行っていたのをA店で全部済ませようという風になってきた。

また、お客さまの中で、「安全安心」が1つ大きなキーワードになってくるのではないか。

――店舗でのコロナ対策は。

松本　物理的に無理な小さな店を除いて全店の換気扇を大型のものに変え、いままでの20リューベ（立米）から30リューベにまで換気能力を上げた。お客さまが安心して来られる店づくりをしようと投資をした。

――調剤の状況は。

松本　もう1つ大きな問題に売上高構成比20％弱まで来ている調剤がある。医療機関に行く回数を減らすために、30日だったものが90日になるといった長期処方へのシフトが起こった。そうなると処方せん単価は上がり、処方せん枚数は減る。

長期処方になって、お客さまは門前の薬局に出さずに自分の家の近くのDg.Sの調剤窓口に持って行くようになった。それで何が起こったかといえば、いままで来ていたお客さまは来る回数が若干減る一方で、いままで門前の薬局に行っていたお客さまが、新しく自宅の近くのウエルシアに来ていただくようになった。

そのため、業界では処方せんは85％くらいの枚数になったといわれているが、ウエルシアの場合は95～100％になっている。大体10ポイントくらい違っている。

――シェアを上げたということになる。より面分業が進んだ。

松本　結果的にそうなった。とにかく「面」で受ける。遠隔服薬指導が広がり、処方せんもいずれデジタル化されていくだろうが、お客さまの心理としては、やはり目の前に「話ができる薬剤師」がいることがすごく重要だと思う。

これは、かかりつけ薬剤師が進行していって、「健康サポート薬局」（かかりつけ薬剤師の機能に加え、市販薬や健康食品、あるいは介護や食事・栄養摂取に関することを気軽に相談できるなど厚生労働大臣が定める一定基準を満たしている薬局）ができ上がってくることにつながる。だからわれわれにとって大切なことは、「お客さまが住んでいる近くにウエルシアがあって、調剤薬局の窓口があって薬剤師がいる」こと。これは非常に大きな差別化だと思っている。

調剤併設率はももうじき80％を超えてくる。構造上、あるいは契約上できない店はあるが、目指すは100％だ。

「生鮮のオペレーションはDg.Sにはできない」

――昨年600坪型で食品を強化したフォーマットの平塚四之宮店（神奈川県平塚市）をオープンしたが、進ちょくは。

松本　まずは600坪の店で生鮮を委託販売として一部入れる形で、とりあえず平塚市の店ともう1店、栃木県真岡市の店で600坪の店を2店舗始めている。さらに20年8月に資本業務提携した福井県のホームセンターみつわから譲り受けた3店舗が大きいので、ここで食品の強化型の店ということでトライをしていく。

——生鮮はあくまでコンセッショナリーで、直営化はしないのか。

松本　もちろん。Dg.Sにはあのオペレーションはできない。とてもではないが、後方がコスト増になって無理。われわれは食品で大体1000億円の売上げがあるが、1000億円のスーパーマーケットに商品部のバイヤーが何人いるのかと聞いたら200人くらいいるという。われわれは6人しかいない。これがDg.Sが食品をやってまだ伸びる、低価格政策ができる1つの理由。

一方で、生鮮は無理。特に水産や青物の足の速いものには手を出せない。オペレーションが違う。唯一広げられそうなのは冷凍の肉くらいだろう。

——いま、食品の売上高構成は約23％。

松本　薬系、雑貨系、化粧品系、食品系の4つについて、それぞれ25％くらいの比率でバランスよく、店をつくっていくのがウエルシアの形ではないかと思っている。できるところは深掘りするが、できないところはどんなにやっても追い付かないので、それはプロに任せようという考え方だ。

――深夜営業についての考え方は。

松本　24時間営業の店舗は約300店あるが、これは拡大していくことが目的ではなく、決められたエリアの中に役割を果たせる店を1店舗つくっていくということが目的となる。夜中に急に発熱したり、咳込んでしまったりといったときに、薬を買えるところは意外にない。車で行けるエリアをある程度設定しながら、24時間営業をやっていく。

一方で、24時までの営業はモデルとして、まだまだやっていく。出店する店はほとんど24時までの営業になっている。このスタイルは変わらない。

ただ、お客さまの来店する時間が圧倒的に朝に寄った。営業時間を朝の9時から、あるいは8時からにした店もあるが、朝のマーケットはしっかり取っていく。そのためには、オペレーションを変えないといけない。（通路に）荷物がいっぱい入った状態でお客さまが買物をするのは良くない。納品を早く片付けるために、夜のシフトの人たちが納品されたものを片付けて、朝まで積み残さないようにしようとしている。

「NSCには医療機関を誘致して、いっしょに出る」

――昨年10月「医療開発部」を立ち上げた。医療機関を誘致する。

松本　ネイバーフッドショッピングセンター（NSC）などでSMと共同出店すると、売上げ的には、あまりトップライン高くならない。やはり、どんなにDg.Sが食品をやっても、SMには勝てない。一方でSMにない商品の売上げは高い。

だから、SＭといっしょにやるのであれば、ドクター（医者）を連れてきて、そこにいっしょに出したい。いまそういう政策に少しシフトしている。連結で2200店舗以上あるが、医療機関を出せそうなところが300店舗以上ある。そこの開発がいままでできなかったのだが、今回、医療開発部を作った。いままで「ドクターが近いところがいいよね」とやっていたが、もうその発想ではなく、「ウエルシアの近くにドクターを連れてくる」ということを積極的やろうと。

——それは開業もサポートするということか。

松本　当然、開業を助けることはする。例えば店舗の2階が空いているとか、広い土地があれば建ててあげて、誘致する。

重要なことは「サポートを後でしてあげられるかどうか」ということ。ただ場所だけ提供して「出てください」だけでなく、出た後に「ウエルシアがどうやってサポートするか」「コミュニケーションを取っていくか」。これはドクターにとってもありがたい話だろうし、ウエルシアにとってもいろいろありがたい話だ。

クリニックとDg.Sは親和性がすごく高い。調剤、処方せんというもの以外に、健康という切り口で言えば、まだまだ非常に幅の広いものが商売として見込める。化粧品もそう。「ドクターズコスメ」というものがある。皮膚の弱い方やいろいろな特殊な病気をお持ちの方には化粧をしたいけれどもできない、どういう化粧品を使えばよいのか分からないという方がいる。そういうときに合うものが、ドクターと組むことによってDg.Sで売れる。すごく親和性がある。これはしっかりやっていかなければいけない。

医療圏を調べて、不足しているところを分析して、先生にアプローチする。（ウエルシアの場合、）店舗の候補がたくさんあるわけだから、先生は（場所を）選べる。

（医療開発部は）10月から6人態勢で始めて、急激に広がってきている。ウエルシアのような調剤を1つの武器、柱としている企業は医療との関係を深くするためにどうしても必要。結果的にそれをやっていくと、「地域包括ケアシステム」の構築になっていく。

「OTCの売場にいると、従業員がいなくなってしまう」

――一般用医薬品（OTC）などヘルスケア売場の改革の状況は。

松本　2009年に登録販売者制度が日本で始まって、薬剤師でなくても薬を売れるようになったときに、皆、一斉に登録販売者の資格を取った。そうなったとき、1つの館の中に薬剤師がやっている薬局、登録販売者がやっている薬店という2つの店ができてしまった。

それで何が起こったかというと、OTCの売場については、薬局で許可を得ている薬剤師は仕事ができず、一方の登録販売者は、試験は通ったものOJTで教育されていないため、お客さまの相談に乗れない人が多くなってしまった。Dg.Sはいまそれに非常に悩んでいる。そういう店がどんどん増えている。

これはヘルスケア売場全体にいえること。もうじき連結の売上げが1兆円になるが、うち約15％ヘルスケアの売場がある。つまり1500億円、ウエルシアの中でお客さまが買物していただいている売場があることになるが、ここでどれだけお客さまに対するカウンセリングができているのかといえば、できていない。

売場に行ってOTCの売場にいると、従業員がいなくなってしまう。要はお客さまに声を掛けられたくない。さらに一番難しいのは声掛けの最初。「何かお探しですか」。この一言が言えない。これは完ぺきに教育、要は会社の問題。

ここは組織を作り、下準備として教育も入れながら、3月1日からヘルスケア強化型の組織に変えて、そこを強化する。店の中にリーダー、サブリーダーがいて、売場をしっかり守っていく。ある程度数字のKPI（重要業績評価指標）を持ちながら、進めていく。何とか2年間で、この組織をうまく稼働できるように持っていきたい。これはものすごく大きな課題だ。

マニュアルを作って、デバイスを使って不足する知識を補いながらやっていく方法をこの2年間の中で作り上げた。そこで注意しなければいけないのは、自分たちの売りたい商品、プライベートブランド（PB）商品に結び付いてしまうこと。これをやるとお客さまの不振感を持たれてしまうので、そこに行かないところで止めないといけない。そこが難しい。

そこはしっかり、時間をかけて教育をしていく。当然、集合教育もするが、重要なのはロールプレイングを現場でできる態勢を作って行くこと。教育の資料も作り上げるなど、準備は終わっているので、それを3月から実行に移していく。

「6月から随時、新しいPBをつくっていく」

――PBは新ブランドの構想がある。

松本　PBは約1年前からいまのPBを全部、しっかり見直しをし、そして新しいPBを、コンセプトを基につくっていくということでやってきた。6月ぐらいから随時、つくっていきたい。

口から体に入れるものは「からだウエルシア」、口に入れるもの以外は「くらしウエルシア」というタイトルでつくっていく。商品を並べたときに、その商品がどういうものであるのか、ネーミングに中身のメッセージを入れていく。さらにグローバルにも展開できるように、英語表記もしていく。

スタートはおそらく100アイテム弱くらいで始まるが、最終的には1000アイテムを超えてくると思う。約2200店舗あるので、10個ずつ売っただけで2万個以上行ってしまう。急がせて粗悪なものをつくるのではなく、継続的に、自分も使いたい、家族も使いたい良いものをつくっていく。だから見直しもどんどんする。全然、慌てることはない。3年かけてでもよいからしっかりしたものをつくる。

開発に当たっているのが10名くらいいるが、最初のアイデアシートを出すメンバーは、商品部に属しているとか、バイヤーをやったことがある人ではなく、調剤をやっていた人、栄養士として店に入っていた人などに発想してもらっている。

商品化するときにはどうしても商品部の力がいるので、第2フェーズは商品部といっしょに商品をつくっていくという次のステージに入っている。

いま総売上げの10％を目指している。1兆円であれば1000億円のPB。そこには当然、グループのトップバリュ、ハピコムを含めたものを織り込んでいく。トップバリュ、ハピコムではカバーできない部分は新しいものをつくる。

トップバリュには私たちも入り込んで、Dg.Sで売れるトップバリュをもっと売っていこうと考えている。特にヘルスとビューティについては、われわれが企画したものを逆にイオンでも売ってもらえるようなものをつくっていきたい。

「薬剤師は外に出ていくことで地域包括ケアシステムを作り上げる」

――デジタルトランスフォーメーション（DX）の考え方は。

松本　これから力を入れていきたいのは、個人IDをしっかりウエルシアとして取ること。年間で450万件まで持っていきたいということでスタートしている。

あとは、コロナで弱くなったところ、例えば化粧品のタッチアップ、対面カウンセリングができないということがあるが、それでも化粧品はずっと使われている。そのことに対して、ウエルシアがダイレクトにメッセージを出して、一人一人に合ったものを薦められるようにしたい。それをつくるために個人IDの取り組みに加え、メーカーとの協働での開発をしていく。

特に化粧品のお客さまは手書き台帳がいっぱいある。これはデジタル化していく。このときにお客さまの同意があれば、メーカーと実施する施策でお客さまにダイレクトにアプローチすることができる。

これをヘルスケアについても作り込んでいきたい。そうするとヘルスケアで悩みのある方にダイレクトにいろいろなものが提案できる。例えば、新しい目薬が発売されたといって目が健康な方に提案してもしょうがないわけだ。ここに可能性がものすごくある。なぜなら、Dg.Sには幅広い悩みを抱えられた方が来られる店だからだ。それに対するものをしっかりデジタルで応えられるようにしたい。

また、コロナの影響で離脱した人、増えた人などの分析をしているが、ウエルシアの弱いところとして10～30代の女性が、ウエルシアから離脱してネットに行ってしまったり、あるいは他社に行っている可能性もあるという読みをしている。この層を捉えるため、絞り込んだ状態でメッセージを流していくことでつかんでいこうとしている。

販促は変えていく。コロナ前から紙のチラシは年24回入れているが、これはデジタル化して減らしていく。ただ、急にやるとおかしくなるので、少しずつ減らしていく。

――店舗オペレーションでは自動発注なども進めている。

松本　自動発注は、20年度が自動発注を全部入れて教育をしていこうという1年間だった。これは営業の方も体制を変えたりして、予定よりも半年くらい早く進んだ。ほぼ全部入り、使い方などの検証に入っている。この効果を21年度から出せるようにしていく。

やはり、それによって、人員配置、ワークスケジュールなどのオペレーションが変わっていかなければいけない。毎日発注、毎日納品も、自動発注にすれば、この商品は例えば月火水というように全部自動的に調整できる。そうすると物流の平準化につながって、最終的に回り回って全体のコスト減になる。

――自動発注は全ての分野に導入するのか。

松本　日配などは難しいので、8割まで自動発注化できたら完成と考えている。いまほぼ8割近くになっている。あとは精度の問題。店長によって差が出ている。店長が地域特性も加味して修正をかけているが、これがしっかりできていけば精度の高い自動発注になる。

――店舗オペレーションでは調剤の機械化の取り組みもある。

松本　調剤はかなり機械化のための投資をしていて、今後も投資していく。いま調剤では1時間当たり薬剤師1人が2枚まで調剤ができるように持っていこうとしている。いま大体1.7枚くらいだが、これを機械化することによって上げていきたい。

それで時間が余ったときに何をするかが重要。私たちの方針の1つに介護がある。訪問するために薬剤師が外に向かって出ていけるように、そういう問題に時間を置き換えていきたい。

やはり、医療との関係が重要になる。医療が真ん中にあって、Dg.Sが回りにあって、地域包括ケアシステムができ上がってくると思っている。Dg.Sはとにかく「結んでいくこと」をやっていく。その1つの役割が外に出ていく薬剤師だと思う。

――マネジメント面では6支社制にした。

松本　支社を分けて、権限をかなり支社長に持たせている。セントラルで決済をしていくと、どうしてもスピードが遅くなったり、見えなくなる部分がある。より細かくして支社制で、支社の人たちがジャッジする。

そのために、15店舗に1人ずつ、まず営業のマネージャーを置き、そこには15店舗を同じように管理する化粧品のマネージャーを置き、そして調剤も15店舗で1人ずつマネージャーを付ける。これを三位一体で支社にぶら下げていく。それで密に教育をして、店長教育にどんどん落とし込んでいく。

3カ年でつくろうとしていて、20年度で1年が終わった。大体配置が終わり、支社をつくって、これから精度を上げていく。ここがウエルシアの成長の1つの大きなポイントだと思う。マネージャー育成、そして店長教育。これにかかっているのではないか。それくらい重要視している。

1年やってみて、店からのメッセージが、はるかに以前よりもマネージャーに回ってくるようになった。ウエルシアの場合は、MDについて本部で6割決め、4割は店で考えて、そのエリアにあったやり方で売場をつくるようにしているので、どうしてもいっしょに考えたり、教えてくれる人が必要だ。