ザ・トップマネジメント「Genky DrugStores 藤永賢一社長」:コロナ時代の経営戦略を語る

2021.04.07

コロナで売上げが高まっているからこそ価格の切り下げを実施、生鮮食品は強化部門としてSMレベルに近づける

——直近の売上げの推移はどうか。

藤永 コロナの影響も含めて、去年のいまごろ(インタビューは3月16日)はちょうどマスクの行列ができたころで、消毒液やマスクは昨対を大きく割っている。

(2020年は)3月末くらいから衛生用品やグロサリーの販売が増えてきた。学校が休みになったので、給食の代わりのものが売れたり、だんだん不安心理になって、米、パスタ、カップ麺など非常食のようなものが売れた。

その後、巣ごもりになって、スーパーマーケット(SM)の数字が上がって、ドラッグストア(Dg.S)が落ち着いてきた。SMは客数が割り出して、客単価によって昨対を超えている状況が始まった。

当時、当社は客単価が上がらなかったが、節約志向を捉えた形にはなったのかなと思う。そのため、現在は去年と比べて粗利益率が2ポイント弱低くなっている。一昨年(19年)の8月から価格を下げているが、この1年間はEDLP(エブリデーロープライス、毎日低価格)化するということで粗利益率を下げてきている。

逆に(粗利益率を)下げてもすぐに売上げは上がらず、販促費だけを落としてという形が多く、がまんが長く続くのだが、コロナのおかげでそのがまん期間を短くできたかなと思う。

売上げが上がったので、粗利益率が同じであれば非常に大きな利益を享受できるタイミングではあったが、それをあえてせずに、粗利益を削っても還元していこうという考えだった。

粗利益率を落としているので、粗利益高としては売上げの伸びほど伸びはなかったが、経費が売上げの伸びほどは増えなかったので、総体的には増益基調で来られた。

——SMはなかなか客数を伸ばすことができないでいるが、ゲンキーは客数が伸びている。

藤永 SMには(感染を防ぐために)「何度も来店しないように」という動きがあった。一方で当社のようなDg.Sの来店頻度は、SMよりは低いということもあったのではないか。また、レジ袋の有料化が7月から始まったが、そこについても無料配布を続けたというのも、客数にプラスになったと思う。

——昨年4月から福井県によるマスクあっせん販売に協力した。

藤永 地元ということもあって福井県から指名を受けた。2000人くらいの村にもお店を出しているので、それが指名を受けた理由ではないか。コンビニや地銀、信金の支店がないようなところにも出しているので、そういう面ではそのネットワークを使っていただいたのではないかと思う。

——新型コロナウイルスは、21年6月からの「中期3カ年計画」には影響を与えたか。

藤永 (今回の新型コロナウイルスの影響は)織り込んでいないが、問題は新規出店の手当て。これは最大のボトルネックだ。

人材は採りやすくなっているし、財務的にもお金の調達もできそうだ。そうすると、ネックは物件になる。仕組みや物流も当然、付いてこないとだめなのだが、一番のネックは物件調達ということになる。

——物件の環境的にはどうか。

藤永 フードサービスの空き物件は出るが、500坪前後が多く、(ゲンキーのフォーマットが)入らないところが多い。ライバルはDg.Sになっていて、「Dg.S間値上がり競争」みたいな動きになっている。物件の取り合いになって値上がりが起きている。

——当然、基準を設けて、それ以上に値上がりした場合は取りに行かないと思うが、どうしても押さえたい物件といったものもあるか。

藤永 それはない。

——そうすると、店舗開発がなかなか計画どおりにいかないということになる。

藤永 これは、店舗開発力が会社に付くかどうかだと思う。出店基準の上限を上げれば増えるかといえば、多少は増えるかもしれない。ただ、開発部員1人当たり2、3店がいまの当社の力なので、80店出そうと思えば、1人当たり2店だと40人は必要になるし、これが3店の力になれば30人となるということ。

上限を上げれば、(店舗開発力が同じでも)1人当たり2店が3店になる可能性はあるが、それだと収益性が何十年も尾を引いてくる。基本的には上限カット、それでも歩留まりを上げていこうというのが考え方だ。

——重点出店エリアとしては岐阜県、愛知県となるか(4月7日現在、福井県68店、石川県42店、岐阜県121店、愛知県84店、計315店)。

藤永 岐阜県は大方めどが付いてきたので、残り20~30店というところ。今後は愛知県が主力になってくる。人口が多い分、競合店も多いが、相当パワーをかけていきたい。

300坪を主力として多店化、経費率はもう一段落として15%に近づける

——いま、300坪型の「レギュラー店」が主力フォーマットになっている。完成度は。

藤永 レイアウト上はほぼ完成に近いと思うが、品揃えや棚割りは多少、アコーディオン(拡縮)も含めて必要だろう。まだまだ「絞り込みも足りない」「棚割りのめりはりも足りない」ということで、個々については細部の調整が必要だと思っている。

商圏人口を7000人で設定しているので、例えばヘルス&ビューティについて、「そこまでアイテム数が必要ないのではないか」ということで品揃えを20%減らした実験を幾つかの店でしている。菓子についてもちょっと多いのではないか。

日配、生鮮については、アイテムは増やさないが、陳列にめりはりを付けたい。EDLPで集客するために目玉商品については、インパクトのある陳列量が必要になってくると思う。

――300坪の大きさは適正と考えるか。例えば600坪は大きすぎるのか。

藤永 店舗開発のいろいろなこと、大店立地法(大規模小売店舗立地法)などを含めると、大店立地法にかかる1000㎡(約302坪)直前の300坪がベストではないか。

200坪くらいの店をよく似た品揃えで改装したが、粗利益率が1.5ポイントくらい落ちてしまう。これは品揃えが足りないのだと思う。200坪だとナショナルブランドのナンバーワン、ツーくらいしか置けず、そればかり売れると粗利益率が取りづらく、カテゴリーごとに収益が出にくくなる。

300坪が生活消耗品を品揃えするミニマム(最小値)ではないか。ただ、マックス(最大値)ではない。マックスはもう少し上にあるのではないかと思う。ただ、それで効率は良くなるかもしないが、開発など他の条件でこの面積(300坪)ということになっている。

——当面は、このフォーマットで大量出店していくということになるか。

藤永 そうなる。

——食品の売上比率が6割を超えてきているが、上限などは考えるか。

藤永 昔は45%くらいが上限だと思っていたが、大型店の場合はそれでも良いが、小商圏だと食品構成比はやはり上がる。特にデフレ感が強くなるとさらに上がる。

エンゲル係数が上がると同時に(食品構成比も)上がるみたいなことがあるので、これは成り行きで行きたいと思う。いまは64%くらいになっている。

食品の売場は、300坪のうち110坪くらいしかない。売場販売効率もその分、偏っている。これは作業も偏るということなので、その面では食品の売場面積を増やして全体で400坪というのが1つの理想にはなるかもしれない。

——フードサービスの空き物件が出てきているとのことだが、より小型のフォーマットを開発する計画はあるか。

藤永 300坪の店に生鮮食品を入れるために全店改装していったが、途中、「もう少し小さな店でも可能ではないか」とも考えた。ただこの間、コロナの問題もあったが、トータルで見てみると、やはりこれで良いのではないかということで落ち着いた。

——1坪当たり販売効率(坪効率)の目標は130万円としているが、数値を見る限り、まだその水準に達していない。上げていく見通しは。

藤永 いまは120万円くらいなので、あと10万円くらいは欲しい。いまレギュラー店の売上げが全体の6割で、残り4割が5年以上前に出した店となっている。従前の店だと坪効率が110万円くらいしかなく、レギュラー店は137万円くらいまで来ているので、社内的にはレギュラー店の構成比が上がればそのまま坪効率も上がると思っている。

——モデルとしては、粗利益率20%、経費率16%、営業利益率4%を掲げているが、21年6月期上期の実績では粗利益率21.5%、経費率16.9%、営業利益率4.7%で、経費は若干上回っているものの営業利益率は達成している。これをどう見ているか。

藤永 経費率を16%、さらには15%に近づけたいので、その面でも坪効率がもう少し必要だと思う。粗利益率をもう一段落として、経費ももう一段落としてというところが多店化のモデルになるのではないかと思う。

競合がなければ、「商圏人口2700人で成立」まで小商圏化

——今回、コロナ禍で食品や住居用品が大きな支持を得たが、一般用医薬品(OTC)の位置づけは今後どうなるか。

藤永 OTCはマージン(粗利益率)が最大のカテゴリーということと、お店の信用と看板という意味でも、第1通路に持ってきているが、OTCの構成比はやはり商圏が小さくなるに従い、また、オーバーストアになるに従い下がっていくのはやむを得ないと思っている。

昔は1店舗、OTCは月間1000万円売れたが、いまは300万円くらいまで落ちている。致し方ないが、そこについてのアイデンティティは大事にしなければいけないと思っている。

——コロナ禍でDg.Sは化粧品やインバウンドの売上げに大きな影響を被ったが、ゲンキーはどうか。

藤永 レイアウトでいうと、昔は第1通路にシャンプーや化粧品を持ってきたレイアウトも採用していたが医薬品を持ってきて落ち着いた。こうした経緯を考えると、やはり医薬品が中心になると思う。

インバウンドについては、「われわれの性質とはちょっと違う」と思って手を出さなかったので影響はない。

——商圏人口をいまの7000人から、さらに減らしていく考えはあるか。

藤永 自然に減っていってしまうのではないかと思う。われわれはEコマースに取り組む予定は全くないが、Eコマースに対抗するという意味でも、「いますぐ使用するもの」を中心に売っていくということで、商圏人口を捉えていきたい。

——都市部、サバブ、ルーラルなどいろいろあるが、出店立地をどう考えるか。

藤永 「都市部以外」ということになると思う。都市部以外は全部出そうと思っている。

——先ほど、「2000人の村にも出店している」とあったが、「商圏人口7000人」であるならば、どうやって成立させるものなのか。

藤永 SMがある場合、ない場合でちょっと変わる。2000人の村にレジが5、6台きちっと並んでいるSMがあればまず出せない。この場合、4000人くらいないと難しい。SMがどのくらい配置されているかで大きな影響がある。

——そうすると、SMなど競合がないと2000人でも成立するイメージはあるか。

藤永 2700人くらいだと、いまのところうまくいく。7000人というのは、SMとDg.Sが1軒ずつあって、そこに出店した場合、成立するという前提だ。

——営業時間は。

藤永 10年以上、9時~21時でやっているが、変える予定はない。従業員が、「短くはしても、長くするのはこりごりだ」という顔をしているので、もう無理だろう(笑)。

——コロナで買物時間が前倒しになったとの声があるが。

藤永 午前中は少し増えている。それでも(開店は)9時からで十分と考えている。

基本は売り切り政策、ただし、発注精度向上で欠品は減少傾向

——生鮮は強化部門といえるか。

藤永 鮮魚だけは扱えないが、それ以外のところはSMのレベルに近づける。バックヤードでの加工ができないので、野菜、肉、惣菜についてプロセスセンター(PC)と物流で、どこまでSMに近づけるかという挑戦をしている。

——SMに近づくと、必然的にハイコストになる。その線引きが難しいと思うが、店内加工をやらないというところが線引きになるか。

藤永 そうだ。

——以前は「売り切り」ということで、品切れも許容するという考えだったが、変化はあるか。品揃えを維持すると見切り、廃棄ロスも増えるが。

藤永 基本は売り切り政策。ただ、ロスについて率と額で毎週コントロールするというパターンができてきていることもあって、以前よりは売り切り政策は鈍化している。最近は「夕方にも大体そろっている」ということになってきている。夕方に商品があまりないというわけにはいかないというのが基本だろうか。

——発注の精度が高まっていることもあるか。

藤永 発注は全て本部発注。半分は自動発注になっていて、残りはコンピューターで出した発注量をディストリビューターが調整している。お店の立地とか売上げのパターンも整理できてきたので、それに合わせてディストリビューターもパターンを決められるようになってきた。

天候や気温についても社内的に統一した指令が出るようになっている。個人的な感覚だけではなく、データに基づいてやっていくということも、欠品が減ることにはつながっていると思う。

——今後も店が発注するようにはしないか。

藤永 そうだ。店の従業員は(正式な登録販売者になるための実務経験)2年の時点で店長をやってもらわないと間に合わない。とても発注する経験を待っていられない。

——現場では見切り作業は行っているか。

藤永 精肉だけやっている。(販売期限)当日の13時に(値引き)シールを貼り、シールを貼った商品を夜に廃棄している。

——生鮮のアイテム数は。

藤永 青果で約110、肉が約80、魚が冷凍と一部冷蔵で約30といったところだ。

——惣菜はかなり価格競争力を持たせている。利益は出ているか。

藤永 値入れで32~33%でやっているので、SMよりは10ポイント以上低いのではないか。加えて、惣菜は朝8時に店に入って来るだけなので、SMの16時~17時に比べると、やはり在庫は少ない。それもあってロスも少ない。

——コンビニのように1日の便を増やすわけではなく、朝に並べたらそのまま売り減らすという方針は今後も続けるか。

藤永 そうだ。

——19年9月、岐阜県におにぎり、弁当、惣菜、精肉を製造加工するPCを稼働させ、運営子会社の富士パール食品を設立した。惣菜のアイテム数は増やしていく意向はあるか。

藤永 惣菜は半分以上が自社のPC品になってきている。昨対が一番伸びているのも惣菜コーナーになった。やはり製造部門のバックアップが非常に重要だと思う。

想定よりも販売数が増えているので、(PCに)アイテム数を増やすスペースがなかなか取れなくなってきた。来年に富山県に2つ目のPCを、物流といっしょにしたRPDC(リージョナルプロセスディストリビューションセンター)として造る。こちらでは野菜やサンドイッチなどの新しいアイテムを作り、相互物流をやろうと思っている。

——将来的には弁当なども手掛ける予定はあるか。

藤永 いまは丼ぶり物程度だが、いまでも唐揚げなどおかずは作っているので、それがひと通り増えてくれば、野菜の問題もあるが、弁当は作れると思っている。

——本体価格198円弁当が目玉になっているが、PCで手掛ける弁当の価格帯も同じ価格水準でやっていくのか。

藤永 198円弁当だと粗利益率が25%くらいしか取れないので、これが主力になるとなかなか厳しい。弁当は298円がボリュームゾーンになると思う。ただ、見た目は198円の倍くらいのバリューにしないといけない。

食品構成比が上がる中、粗利益率維持のためPBを強化

——粗利益率20%というのは、SMでは相当にディスカウントできる企業でないと難しい。SMにとっては脅威だ。

藤永 医薬品は40%近くの粗利益率があるので、そのマージンミックスを入れて20%だから、食品の価格はSMに負けるはずがないと思っている。

——SMは20年、生鮮食品も大きく伸ばしたが、ゲンキーの生鮮食品の伸びは相当なものだったのでは。

藤永 一時期は(前年対比)170%といった状況だった。いまでも130%くらいはある。

——大きな伸びが、新型コロナウイルスによってもたらされた面はある。

藤永 (EDLP移行後、定着まで)3年はがまんだと思っていたが、1年で済んだ。最近では、(競合する)SMの動向の方が、Dg.Sよりも影響が多く出ている。

——SMは冷凍、冷蔵にシフトする動きもあるが、どう考えるか。

藤永 われわれも刺身などを売れない中では、やはり冷凍、冷蔵の強化が重要になっている。冷凍技術の向上に伴い、非常にバリューが高くなっている。もともと広く売場を取っていたが、だんだん手狭になってきた。

——19年7月SPA推進部を設けるなどプライベートブランド(PB)を強化している。進ちょくは。

藤永 食品構成比がどんどん上がっていくと、売価を下げていないのに粗利益率が下がっていってしまう。それを解決する唯一の道がPBだと思っている。売価を上げずに食品の粗利益率を上げるためにも力を入れざるを得ない。

小商圏やオーバーストアに対抗する方策として、差別化するためにPBを入れるという考えも大事だが、PB構成比を入れた値入れをマージンミックスしないと、小商圏フォーマットがつくれないという問題にもなっている。

アイテム数は4000くらいで、売上高構成比で18%くらいまで来ている。PBのうち食品の売上げが7割程度になっている。

——PBの売上高構成比はどんどん高めていきたいか。

藤永 どこまで行くかは分からないが、25~30%が上限ではないか。

Eコマースはやらず、DXはあくまで省力化の取り組みに特化

——最後に販促について。一昨年8月から、食品を中心とした強力なディスカウントを実施し、昨年5月からは日替わり特売を抑制してEDLPの追求を図った。

藤永 コロナの影響を漫然と享受していると、1年たったとき大変なことになると思った。「インバウンドをやっていなくて良かった」「食品に力を入れておいて良かった」などと、「良かった」と言っていても大変な目に会うと思い、価格の切り下げをさらに進めようとした。

日替わりに頼らずに、どうやって集客してよいか分からないというところから始まって、インパクトのある陳列や売価にしなければということでやってきた。

——ゲンキーはもともとEDLPのイメージが強いが、最近は日替わりもやっていた。

藤永 10年くらい前から日替わりを始めてしまった。その前はがまんしていたが、他のディスカウントDg.Sでも日替わりが増えていた時期があり、それにつられてやってしまった。やり始めるとやめられない。

だから、古くからの社員はEDLPでもやれるという感じはあったが、ここ5年くらいのバイヤーはちょっとオロオロした。ここががまんできるかどうかだ。

——環境的には、新型コロナによってEDLPの認知が広まった。

藤永 私は、この機を捉えてSM業界でもEDLPにする会社が出てきて、EDLPが広がるのではないかと思っていた。だが、みんな元に戻ったので、良かったと思っている。

——チラシの折込頻度を毎週から隔週、さらに3週間ごとといったように減らしながら、浮いた経費をディスカウントの原資にするという方針を採り始めた。

藤永 去年の5月から減らしはじめ、いまは月1回の実験をしている。月1回で、4週か5週ぶりにチラシが入ると入れた2日間ほどは売上げが高いが、入れない日でもそれほど落ちない。チラシは入れた日に売上げが上がるが、入れなくても落ちないことが大事なところではないかなと思う。

——デジタルトランスフォーメーション(DX)の状況は。武器にもなる可能性があると思うが。

藤永 AI(人工知能)などで何か分析したりといったものではなく、省力化につながるものはとにかくやる方針だ。Eコマースをやるわけでもないし、販促で客層別のクーポンを出すといったことをやろうと思っているわけでもない。「機械でやれることは人間がやらない」というところに向かっては投資をしていく必要があると思っている。

——チラシをやめた分をデジタル化していくということでもないと。

藤永 販促費はとにかく減らす。

——Eコマースもやらない。

藤永 「リアル店舗がこの世からなくなったらゲンキーもなくなる」。これで良いのではないかと思う。Eコマースは今後もやるつもりはない。

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