こだわりの新本部が完成、なぜ、柱が１本だけ赤く塗られているのか

　新潟県を地盤とする原信・ナルス、そして群馬県を地盤とするフレッセイを擁し、商勢圏を拡大し続けているアクシアル リテイリング。日々の課題に対してPDCA（Plan、Do、Check、Action）を回すことで事業活動の品質を向上させるTQM（Total Quality Management、総合的品質管理）を「お客様のご満足を目的とした全員参加の組織的継続的な経営活動」と定義し、経営の根幹に据ながら着実に業績を向上させている。グループを率いる原 和彦（はら・かずひこ） 代表取締役社長・CEOの今後のビジョンに迫る。

　アクシアル リテイリングは、もともと新潟県地盤のスーパーマーケット（SM）の原信が2006年にナルスと経営統合し、原信ナルスホールディングスを持ち株会社とするグループ経営体制になり、さらに13年に群馬県地盤のフレッセイホールディングスと統合することで誕生した。

　各地域に根を張る企業がM&A（合併・買収）によってグループを形成し、リージョナルチェーンを形成、事業会社や店舗バナーはそのまま維持し、それぞれの企業が出店を重ねることで出店地域をじわじわと拡大している。

　10月には、長らく長岡市中興野（なかごうや）に構えていた旧本社から車で約5分、物流センターにも近い、同市中之島に新本社（本部）を新設、移転した。

　「新本部に移転したことで、バイヤーの働き方、仕事のやり方、コミュニケーションの取り方などが格段に変わってきました。以前とは全然違います。新本部のテーマは『もっと近づく、もっとつながる』です。お客さまはもとより、従業員同士、お取引先さまともっと近づいて、つながってコミュニケーションを良くしていきましょうということを掲げています。

　旧本部は建て増しを重ねたために、3つの棟に部署が分かれていて、コミュニケーションが取りにくい状態でした。

　今回、新本部の建設に当たり3階に執務スペースを設け、ワンフロアで全部署を集め、お互いの顔が見えるようにしました。ちょっとした打ち合わせもなどしやすいようにテーブルも置きました。これによってかなりコミュニケーションが増えました。土台の部分ができたと思っています。

　加えて、チェーンストアとしての機能を充実させること、私たちの考え方、思想や理念といったものがしっかり伝わること、従業員に対し健康面を含めて働きやすい環境を提供することにこだわりました。

　チェーンストアの機能で大切なのは、何よりも商品開発と品質の担保です。

　旧本部には商品開発のためのテストキッチンといえるような設備はありませんでしたが、新本部ではテストキッチンを2種類整備しました。

　1つは商品開発用の本格的なテストキッチンです。店舗の作業場にある設備・機器が一通りそろっていて、店舗と同じ環境で商品作りをきちんと検証することができます。

　もう1つは、お客さまの台所をイメージしたテストキッチンです。お客さまの目線で商品の使い勝手を検証したり、バイヤーが気軽に調理するようなキッチンです。

　これは『はらナルキッチン』と呼んでいますが、3階の執務スペースの角にオープンキッチンとして設置しました。配管のためにキッチンの床を高くしましたが、そこにあえてスポットライトを設置して、舞台のステージのようにしました。

　『はらナルキッチン』で誰かが作業していると、執務スペースで普通に仕事をしていても自然に視界に入るので、商品部以外の人も自然に集まったり、パートナー（パートタイム）社員にもいろいろ食べてもらったり、というコミュニケーションが生まれます。

　とにかく『商品が常に話題の中心』で、『これはうまいよね』『これはもっとこうしたらうまくなるよね』といったように、いろいろな人がいろいろなアイディアを出して商品を磨き上げていく、そういう環境を整えたかったのです。実際、狙いどおりの使われ方をしています。

　品質の担保の部分については、『味」と『安全性』を確認できる設備を設置しました。

　『味』については、しっかりブラインドをかけ、人の意見に迷わされないような環境を備えた官能評価室を設置しました。『安全性』については、従来外部に委託していた品質検査を本部内でできるよう、食品検査室を設置しました」

　ワンフロアのスペースに入ると、全体が白を基調としている中、1本だけ柱が赤く塗ってあることに気付く。また、ワンフロアの四隅の壁に「P」「D」「C」「A」と大書されていることも分かる。

　「柱は、私が『赤く塗ろう』と言いました。

　これは、渥美俊一先生（日本におけるチェーンストアの指導者）から教わった『現状を否定して、真のチェーンストアを目指す』という何十年も前からある考え方、『健全な現状否定』を体現化したものです。

　新本部の建設中、下見に来たときに、『柱はどうして全部白いのか。全部同じ色でないといけないのか』と担当者に尋ねました。

　それで、『1本ぐらい変えたらどうだろうか。あえて別の色にしてみて、それをもっと良いやり方があるのではないかという象徴にしようよ』ということにしたのです。それで、1本だけ柱をアクシアルのロゴの色（アクシアルレッド）に塗ったのです。

　壁に大書きされている『PDCA』については、『私たちはTQMを経営の根幹に据えて事業活動をおこなっています』。常に『PDCAを回して、より良いものに品質に磨き上げていこう』『経営の至るところでPDCAを回していこう』という意識で取り組んでいます」

本部移転を機に商品開発の手法もあるべき姿に変えていく

　実際、新本部の内部を見ると、設計の意図が伝わってくると同時に、従業員の行動も狙いに沿った形で変わってきているようだ。原社長は、さらにこの移転を機に商品開発の手法もあるべき姿に変えている。

　「商品を開発していく手法自体を見直して再整備をしました。『商品企画化計画』と呼んでいるのですが、9カ月、3シーズン先にどんな商品を打ち出すのかをしっかりイメージしながら、調達、開発をしていこうというものです。

　終わったばかりの季節、例えば今（インタビュー時）ですとこれから冬に入るわけですが、今の時点から『来年の秋口にはこんな仕掛けをしたい』といったように、計画的に考えましょう、取り組みましょうということを進めているのです。来年に向けた商品化の手順・スケジュールを『見える化』して、この時期には何をするという計画にきちんと落とし込むようにしたのです。

　この『9カ月前から』という手法自体は以前からありましたが、どうしてもバイヤーの仕事は目先の仕事を追いがちになります。『それじゃだめだ』と、何回も巻き直しをしましたが、なかなかうまくいきませんでした。そこで今回、もう1回、『ここをきちっとやろうよ』ということで『見える化』したのです」

　確かに終わったばかりの季節についての計画ということで、記憶が鮮明で、イメージもしやすい。

　「そうなんです。例えば、お正月用品などの明確な季節商品は、売上規模が大きいので、計画をしっかり立て、反省会もしっかりやり、PDCAを回しています。そのシーズンが終わった頃には『来年どうしよう』と自然に考えます。

　それを年間通じて、普段からやろうということなのです。私も経験があるので、『それが分かっていてもできない』ということはすごくよく分かるんですが、それを是としてはだめなのです。

　メーカーは1年先、2年先を見据えて商品開発に取り組んでいます。『私たちは小売りだからいい加減で良い』ということではありません。お客さまからすればPB（プライベートブランド）であれ、留め型であれ商品は商品であるわけです」

　チェーンストアの機能で言えば、物流センターやプロセスセンターの整備も戦略的に進めている。しかも、いずれも本部至近だ。

　「そうですね。本部向かいにチルド物流センターがあるのですが、今年4月に拡張をして収容能力を1.2倍ぐらいに上げました。製造機能を担うローリー（子会社）の製造工場を新築し、製造能力が1.6倍ぐらいに上がっています。

　あらたな開発商品を仕込んでいますし、製造能力を上げたことで、今までフレッセイに供給できていなかったおにぎりなどが供給できるようになっています。このように、インフラ系は製造工場と物流、本部という形で基盤を整備しました」

インフレ時代の商品開発には発想の転換が求められる

　チェーンストアとしての機能の整備が一段落といったところだが、アクシアル リテイリングに限らず、SMの経営環境は今後ますます厳しさを増す。特に原価、経費が上がり利益が圧迫される状況が起こっている。

　「2024年9月の中間期決算は増収減益でした。値上げによる1品単価の押上効果によって売上が上がった一方で、経費、特に人件費のインパクトが大きく減益となった。ただし、これは前向きな賃上げを積極的に行った結果でもあります。

　また、局所的に競争が激化しているエリアがあるため、その競争対策の影響もあります。これも積極的にしっかり対応することにしたために、結果として若干粗利率が下がったという側面もあります。総じて言えば、ほぼ見込んでいたとおりではあります。

　今回の場合、そんなに悲観的な数字だとは見ていません。より積極的にいろいろ打ち出しをしてきた結果です。売価を競争環境に合わせて適正化した結果、粗利率が下がったといった感じです」

　24年度上期、既存店売上高は1.5%増という状況だった。同業他社には値上げを背景に高い伸びを示す企業もあるが、これをどう見ているのか。

　「1品単価が上がった分、買上点数は下がってはいるのですが、結果として客単価はほぼフラットになっています。客数が既存店でも伸びているので、これによって全体がプラスになっています。客数のプラスは、普段使いのところのご支持が高まっているのではないかと見ています。

　お客さまは、値上げ自体受け入れざるをえない状況にあるため、より賢く消費をしようという傾向が見えます。ただし、消費そのものに萎縮しているわけではありません。ハレの日など、使うときにはしっかり良いものを買おうというメリハリのある消費傾向を感じます。

　このような状況において、普段使いでの賢い消費に対するアプローチとしてEDLP（毎日低価格）をお勧めし、ハレの日の需要に対しては私たちならではの提案力を打ち出し、ハレの日も、（普段の）ケの日も両方お使いいただけるようなご提案をしています」

　特に地方では、商圏人口が減少していく時代。人口の多い都市部のようにお客や需要をセグメントして、特定のターゲットを狙うビジネスは成立しづらくなっている。

　「私たちの出店地域では市場全体をとっていくという考えが必要です。市場規模が限定されていますから。その為には、MD（マーチャンダイジング）は変えていく必要があり、戦略も変わってきます。

　競争対策にしても、私たちはディスカウントではありませんから『激安』という打ち出しはしないのですが、いわゆるEDLPを中心として、いつお越しになられても、よりお買い求めしやすい価格を意識しながらプライシングしています。

　これから先も競争が厳しくなる前提で、しっかりした態勢を整えておかないといけないと思っています」

　競争対策をする中で価格をある程度下げることが求められるが、一方で原価や経費が高騰している状況は変わらない。経営として非常に難しいところだ。

　「価格の高騰で一品単価が上がり、黙っていても売上が上がるという去年、一昨年辺りのような状況は見込めません。そのため普段使いを意識しながら、EDLP化を進めています。いつ来てもお買い得という打ち出しをベースにしながら、提案の部分も充実させています。

　商品力を徹底的に磨いて、 お客さまにご満足いただける商品をご提供すること、これに何よりも注力しているところです。

　今年の年度方針スローガンは『おいしさがドまん中大作戦!!～うまいよねって言われたい!（≧▽≦）～』を掲げています。絵文字付きのスローガンですが、真面目に考えています。

　このスローガンの背景には、先ほどのような原料価格の値上げという課題があります。原価が上がっている中で、お客さまがお求めになられる価格帯に合わせていくと、原料が陳腐なものになりがちです。

　見た目は今までと変わらないけど、原料が陳腐なものになり、気が付いたらおいしくない商品になってしまうことをおそれているのです。進め方を間違えると、品質の劣化が進んでしまいますので、『インフレは怖いな』と思っています。

　『おいしさ』だけでなく、価格もとても大事です。よりお買い求めやすい価格でのご提供も追求していくのですが、それと共にお客さまにご満足いただける品質をご提供していく、そして品質の中でも『おいしさ』をドまん中に据えながら取り組んでいく、ということです。

　このように、インフレの局面においては『品質は絶対に損なわない』という覚悟を持って臨むことが重要だと考えていますが、『品質重視』みたいなスローガンを掲げても、従業員の印象に残らず、この考え方が浸透しません。そこで、先ほどのような分かりやすく、印象に残るスローガンにしたのです」

　日本ではデフレに近い状況が長年続いてきたこともあって、特に若いバイヤーはインフレによって売価が上がっていく時代を知らない。インフレ局面には発想の転換が必要であるともいえるかもしれない。

　「そこは注意しておかないといけないと思っています」

豊かさ、楽しさ、便利さの提供を愚直にやっていく

　商品開発の動きとしては、環境や地域など社会課題に向き合うエシカル（倫理的）商品「Hana-well（ハナウェル）」シリーズを昨年から展開している。商品コンセプトを「おいしさと、やさしさを。」にしているが、「おいしさ」が最初に来るところがポイントだ。

　いかに崇高なコンセプトで商品開発を行ったとしても、そもそもおいしくなければ、日常的に使用するような商品にはなり難いだろう。日常の暮らしを支えるチェーンストアの商品開発だからこそ、まずはおいしさが重要になるのだ。それは、先の「品質」を重視する姿勢とも重なる。

　「Hana-wellは140アイテムぐらいまで増えてきて、全体の売上は昨年と比べて約7割増えている状況です。昨年はまだ商品が開発途上で、売上規模がさほど大きくないということもありますが。順調に開発が進んでいるという感じです。

　ただ、社会課題に少しずつでも対応していこうというコンセプトですので、粗製乱造とならぬよう一品一品良いものをしっかり作っていこうと考えています」

　Hana-wellでは、地域の生産者同士をアクシアル リテイリングがつなぐ形で、コラボレーションを実現している商品も多い。まさに地域の生産者と共に価値を作り出す小売業の姿をそこに見ることができる。

　「メーカーさまや生産者の方々のお困りごとを伺っていると、私たちがお手伝いできるかもしれないということがあります。そういうことに対して、開発チームはいろいろと手を尽くしてくれています。

　ただ、やはりおいしくないとその商品を使い続けていただけません。とにかく持続性が大事です。一過性のものではないので、そういう意味では難しいですね。

　『売り続ける』意識という観点では、通常のPB（プライベートブランド）よりもHana-wellの方が意識しています。『これだったら大丈夫かな』『この価格だったら大丈夫かな』という思いで、本当に一品一品、吟味しながら作っている感じです。

　鞄や服のような耐久消費財であれば、一回買って、ずっと使い続けるということもあるでしょう。それに対して食品は、毎日、毎日、買い続けていただかないと持続性につながらないです。そのためにはおいしくないとだめですね。

　メーカー、生産者の皆さんと、『細々と』でも良いからやり続けようという思いで、覚悟を持ってやらないと長続きしません。

　一方で、他の商品と違う課題もあります。例えば、『フードロスになっていた原材料を使用した商品』に取り組んだとき、その商品が好調に売れてしまって、売る在庫が足りなくなってしまうといったことが起こります。

　しかし、そのためにフードロスとなる原材料を新たに作り、商品を増産するというようなことは本末転倒です。そのような場合は、つくった商品・在庫を売り切っておしまい、と割り切るようにしています。

　また、原信・ナルスは合計80店舗ありますが、生産者の皆さんからしてみると『そんなに数量多く商品供給できません』という方もいらっしゃいます。そのようなときは、10店舗でも、極端なことを言うと2、3店舗でもいいので販売を検討できませんかと、メーカーさまに話をしています」

　地域に根差すSMとして、アクシアル リテイリングはどのような存在を目指すのか。

　「私たちは、お客さまの暮らしぶりをもっと豊かにしたいし、楽しくしたいし、便利にしたいという思いで事業活動を行っています。将来的に人口が減っていく、高齢化していくというのは、大きな社会構造の変化として受け止める必要はありますが、まずは今のお客さまに豊かさ、楽しさ、便利さというものをしっかりご提供していくことを目指しており、これを愚直に推進しています。

　いずれ、さまざまな課題にぶち当たるときも来ると思いますが、私たちの根本的な考え方にある『判断の基準はお客様』に基づいて、やっていくしかないのかなと思っています」

　いまの商勢圏は北信越と北関東。この商勢圏については中長期的にどのように捉えているのか。どのような形の成長を目指すのか。

　「私たちは以前から規模を200店舗にすることでチェーンストアとしてのマスメリットを生み出していくという方針を打ち出しています。その200店舗に向けて、フレッセイは栃木や埼玉など北関東の方にもっと兵たんを伸ばしていきます。

　原信ナルスの方は、長野、あるいは富山の方への兵たんを伸ばしていきます。11月20日には新商勢圏の富山に呉羽店（富山市）を出店しました。

　富山市には東側に1店舗ありますが、今度は富山市の西側への出店で、私たちからしてみると、最西端の店舗です。私たちについては知名度が低いところではありますが、じわじわと西の方に広げているところです。長野でも南下をしています」

　ナルスとの経営統合に始まり、フレッセイのグループ入りなど、持ち株会社制による企業グループとしては歴史もある。M&A（合併・買収）についてのスタンスはどうか。

　「良い話があれば検討するというスタンスは全く変わっていません」

　M&Aの場合、企業としての考え方、あるいは企業文化、企業風土といった部分が極めて重要になる。特にTQMを経営の根幹に据えているアクシアル リテイリングにとっては一層その重要性は高い。ハード面の経営資源の視点だけでない、慎重な判断が必要になる。

　一方で、過去には飛び地の形でフレッセイと統合した経験もある。原社長もM&Aを否定しないし、「現状を否定し、マスのご利益（りやく）を得る」ためには、M&Aも有効な選択肢となり得るはずだ。

　地域に生きるSM、チェーンストアとしてのアクシアル リテイリングの一挙手一投足に注目したい。