企業改革により売上高業界ナンバーワンSMへ、協会会長として業界全体も変えていく

　巨大企業のトップとして着実に改革を進め、さらに業界団体のトップとして業界全体のために行動を起こしていく。ライフコーポレーション社長にして日本スーパーマーケット協会会長を務める岩崎高治氏はいま、何を目指すのか。

　ライフコーポレーションは売上高約8000億円、売上高規模で日本一のスーパーマーケット（SM）である（※）。しかも、M&A（合併・買収）などではない自前での成長だけでこの規模を築いた。

　2024年10月時点で首都圏に144店、近畿圏に168店の全312店を展開する巨大SM企業を率いるのが、06年3月に社長に就任した岩崎高治（いわさき・たかはる）氏だ。

　岩崎氏はもともと三菱商事の商社マンだった。商社マンとして、食品販売、加工業の英プリンセス社に出向していた際に、ライフコーポレーション創業者・清水信次氏の英国小売業視察を案内した。これがきっかけで、後にライフコーポレーションに入社することになる。当時、岩崎氏は知らなかったそうだが、英国視察から帰国した清水氏は三菱商事に岩崎氏のスカウトを打診。それを受け、岩崎氏はライフコーポレーションに33歳で入社、取締役、専務を経て社長就任という経緯となる。

　社長就任を発表した当時の記者会見は、39歳の岩崎氏と79歳の清水氏という40歳差の2人が並ぶ、世代交代を象徴するかのようなものだった。

　「ライフコーポレーションへの入社は、自分にとっては2回目の転職といった印象。商社にいて、メーカー（英プリンセス社）にいて、今度は小売りだから、違う経験、新しい仕事ということで、おもしろいだろうなと」

　岩崎氏が入社したころ、ライフコーポレーションは「怒濤の出店」の終盤にあった。怒涛の出店とは、93年度から00年までの8年間で132店を新規出店するというもので、現在の同社の業容のベースがここにあると言っても過言でなない。創業者の清水氏による強力なリーダーシップにより、短期間での大量出店に成功した一方、清水氏には「店は子供のようなもの」という想いもあって、不採算店舗の閉鎖がなかなかできなかった。利益が出しづらい都市部をベースにしているとはいえ、利益率も低い水準にとどまっていた。

　また、急速な拡大戦略を採っていたこともあって、基本的には本社によるトップダウンが定着、担当部署ごとの細かな目標設定がなく、現場が主体となって動けるような状態ではなかったという。

　そうした状況を踏まえ、岩崎氏は、入社5年後の専務時代に、「15の改革」を掲げ会社の改革に本格的に踏み出した。15の改革は、「スクラップ＆ビルド」「店舗」「売場」「商品」など、改革が必要な分野を15項目という多岐に渡って挙げ、それに対する改革の方向性を具体的に示すものだった。

　「みんな一生懸命やっているんだけど、ゴールが定まってないというか、ばらばらに動いている。ただ、いくつかのことを変えれば、このチームはうまくいくなと思ったので、15の改革を打ち出しました。

　普通そういうものは3つとかにまとめることが多いのでしょうが、 3つではとても解決できるような話ではなかった。いっぱいやらなければいけないことがあったから」

　スクラップ&ビルドを含む多岐に渡る改革を完遂し、その後も中期経営計画を定めながらライフコーポレーションの経営者、トップとして日本有数のSM企業を運営してきた。社長就任時の年齢が30代という、異例といえる若さでの就任だったが、すでに入社からは25年、社長就任からも18年の年月が経過している。この間、売上高規模は約2倍に、本業の「稼ぐ力」を示す営業利益は約3倍になっている。

トップラインが上がる一方、コストも上がる中でどうするか

　新型コロナウイルスによるパンデミック時、SM企業は社会インフラとしての需要の強さを見せた。その後、反動もあったが、値上げの影響による1品単価の上昇もあってここ数年間、既存店売上高は比較的好調に推移している。

　「全体としては値上げの浸透もあるし、いままでの『コストカット型経済』から『高付加価値型経済』に移行している、移行しようということで日本全体が動いていると思う。

　経営環境という意味では、既存店のトップライン（売上高）が前年比100％を超えることは当面は続くのではないかと考えています。

　むしろ利益が取れなくなってきている。経費の中の人件費はじめ建築コスト、不動産コストもそうだし、物流費など、いろんなものが上がってきているので、決算を締めてみたときに儲かっているのか、儲かっていないのか。つまり、減益要因になり得るということ。

　だから、そこをどうするか。粗利率を上げていくのか、コストを抑えるのかというところの勝負になってきているのではないでしょうか」

　一方で、業界を俯瞰してみると好調な売上げを維持する企業もあるが、売上高の伸びが鈍化、あるいは売上高を減らす企業もあるなど、企業間での格差のようなものがみられる状況になってきている。

　値上げに賃金の上昇が追い付いていないといった声もある中、「節約志向の高まり」を指摘しながら、商品の値下げを含む価格対応を強化する企業も増えている。いかに環境的に値上げの波があったとしても、競争の中で売り負けてしまえば、売上は増えず、高まる原価や経費を吸収しきれなくなる。

　実際、ライフコーポレーションも25年2月期の上半期、戦略的に粗利益率を落とす方針を取った。粗利益率を前期比0.1%ポイント下げる計画を立てた。同社では「ライフ」として目指す姿を定め、それに基づく各項目についての自社店、競合店の評価を定期的に消費者に調査している。そのうちの1つ「品質と価格のバランス」について評価が厳しかったことに対する対策でもあった。

　「首都圏と近畿圏はちょっと違うんですけれど、特に近畿圏は去年、どちらかというと品質の方に振れていたところがあるので、今年はかなり価格の方の打ち出しを強くしたというのもあって、お客さまの評価は良い評価になっています。

　首都圏の方はずっと品質と価格のバランスを意識してやってきているので、首都圏でも評価は高くなってきている。両方とも評価としては上がっていると思います」

ただし、25年2月期上半期は粗利益率は0.4%ポイントの低下となった。つまり、計画の0.1%ポイント以上に下がったことになる。

　「ちょっとやりすぎたという部分もあるし、思った以上に（商品の原価に影響する）相場が上がった、特に畜産などが上がったというところはあります」

　一方で、節約志向の高まりの中、他企業にはさらに価格対応を強化する動きもある。

　「むしろ下期は米の値段が上がる。惣菜などに対するインパクトがものすごく大きい。これでまた、安売りなどをやっていったら大変になると思います」

　ライフコーポレーションでは、複数のラインでプライベートブランド商品を開発している。ヤオコーと共同開発する価格重視の「スターセレクト」の他、自社のみで開発している商品として、値頃感を重視する「スマイルライフ」、素材や製法にこだわったプレミアムラインの「ライフプレミアム」、そして健康や自然志向でオーガニックなどにも取り組む「ビオラル」の３つのラインを開発、多様な需要に応えるラインアップをそろえている。特にビオラルは好調で、30年度には現状の約4倍となる400億円の売上げを目指し急成長している。

　一方で注目すべき動きとしては、多くのSM企業が取り扱いを縮小している衣料品について、改めて「LIFE BASIC」として新ブランド化したことが挙げられる。

　「それこそ10年前、20年前、『ライフ』の衣料品というと、それほど『買いたい』と思える商品ではなかった。ここ数年、ずっと『ライフ』のブランディングをやってきて、全体として『安かろう悪かろう』のポジショニングではなくなってきていると思います。

　品質はそこそこ良くて、価格はリーズナブルというポジショニングになってきていると思うので、いまであれば衣料品で1つ、ブランドを立てても『ライフの衣料品っていいよね』と言ってもらえるように、1つのマグネット、集客の手段になるのではないかと思ってやってみようとなった。われわれとして独自性を追求する中で、チャンスではあると思います。衣料品に対する期待もある」

　都市部の店が多いという出店立地の影響もあるが、かつてそれなりに衣料品を取り扱っていた企業も含め、多くのSM企業が衣料品の取り扱いを縮小する中、あえて新機軸を打ち出すという点でも「独自性」が際立つ。

協会会長として、業界全体で「年収の壁」を何とかする

　岩崎氏は、23年6月からは業界団体の日本スーパーマーケット協会の会長に就任した。同協会はもともと1999年に初代会長となるライフコーポレーション創業者の清水氏が主体となって設立された。その後、09年にヤオコーの川野幸夫会長が第2代会長に就任、そして第3代会長として岩崎氏が就任した形となる。

　通常、このような業界団体の会長は、各企業の会長などの地位にある人物が選出されることが一般的だが、その意味では現役で社長を務めながらの就任というのは異例だ。

　「そこは本音で言うとちょっと甘く考えていましたね。こんなに時間を取られるとは思わなかった（笑い）」

　ただ、そうした中でも実際にこの「二足のわらじ」状態を1年以上続けている。社長を17年間務める中で、ライフコーポレーション自体がボトムアップである程度自走するような体制を築いてきたとも言える。かつては岩崎氏が主体となって策定していた中期経営計画も、いまでは現場が中心となって策定するようになっているという。

　いま協会として重点的に取り組んでいるのは、課税最低額や配偶者手当の存在によって発生する働く人の就業調整、いわゆる「年収の壁」対策。これまでも人手不足対策の一環として取り組んできたが、10月には協会として改めて対外的に「提言」を発表した。

　「やはり、パートタイム従業員の方々にアンケートを取ると80%の人が100万円（住民税課税）・103万円（所得税課税）を意識している。こういうことを言うと、行政関係の方や政治家は『ライフの社長は分かっていない』『あれは壁ではない』と言われるかもしれない。しかし、これはやはり精神的には『壁』になっている。これを何とかしたい。

　『提言』を出したのは、1つはマスコミに書いていただく狙いがある。あとは各団体にもお願いに回っている。全国スーパーマーケット協会、オール日本スーパーマーケットへも伺った。みなさん、主旨としては『就労制限につながる年収の壁を何とかしよう』ということで賛同いただいています。経済同友会にもお話しに行きましたし、他団体とも協調していきたい」

　業界として率先して問題提起することで、世の中の関心を高めることを狙っているわけだ。

　「今回の選挙（衆議院議員総選挙）でも『年収の壁』というワードが出たので、だいぶ意識は高まったかなと。イシュー（論点）にはなった。（政治としても）放っておくってわけにはいかないと思います。まして、時給が上がって1500円などになったら、本当に働く時間が減ってしまう」 

　日本スーパーマーケット協会としてはトラックドライバーの労働時間削減が「2024年問題」として話題となった物流問題にも取り組む。こちらについては、23年3月には日本スーパーマーケット協会の首都圏正副会長企業である4社で、企業や業界の壁を越えて効率化に取り組む「首都圏SM物流研究会」を発足させた。

　同年12月にはオール日本スーパーマーケット協会、全国スーパーマーケット協会との連名で、「食品スーパーマーケット物流の適正化・生産性向上に向けた自主行動計画」を策定した。

　「SM物流研究会はいま17社まで増えている。SMとしての声をワンボイスにしたことによって、メーカーさんがやはり動いてくれています。例えば、ばら積みだったものをパレット積み（パレット単位で動かすため効率的）にしてくれたりといった形で動いてきています。効果として上がっている実感があるからこそ、取り組みが広がってきていると思います。

　現場は確かに競争しているかもしれないけれど、『協力できることは、いっしょにやろう』という一致団結感はある。物流以外のところでも、商品マスタの標準化などもいっしょにやろうといったことも出てきています」

3つの仕事を経験して分かった小売りのおもしろさ

　人口減少局面に入った日本。特に地方での減少率の高さが目立つことに加えて、少子高齢化で必需品である食品についても消費の量、消費の仕方も変わってくる時代。これまでSMは時代に応じてその機能を変えてきたといえるが、今後、SMの社会における位置づけはどうなっていくと岩崎氏は考えるのか。

　「SMの機能は何か、と考えたときに『食品流通をいかに効率化して、消費者に届けるか』ということが一番の役割だと思います。日本に数多ある生産者や食品メーカーの商品を1億2000万人の消費者に届けるのに、もしSMがなかったら、それはN（不特定多数）対Nの流通、つまり無限になってしまう。

　お客さま側からするとSMで、ワンストップで買える。メーカーや生産者からするとSMに届ければNの消費者に届けてもらえる。究極的にはそこがSMの機能だと思っています。それをいかに効率的にやるかということですね」

　それは店舗の時代からオンライン併用の時代に変わっても変わらない。

　「いまオンラインが増えてきていますが、すべてをオンラインで買うということになるかというと、生産者と消費者が結び付くことを考えると、これはもうとんでもない物流の数になるはず。無数のドローンが飛ぶような世の中にならない限りはSMの役割というのは永遠にあるだろうと思います。

　一方で、その機能だけでいいのか、一番効率的に、価格が安ければいいかというとそうではない。われわれは、お買物が便利なのは当たり前だけれども、「日々のお買い物を便利から、楽しいへ。」ということを掲げている。それは品揃えであり、『ライフ』にしかない商品であり、『ライフ』にしかないサービスであるというものを提供しています。

　そのうちの1つがプライベートブランドのビオラルであるということだし、買物の便利さという意味では、確かにリアルが一番効率的なんだけど、やはりオンラインで買いたいというお客さまもいらっしゃるので、オンラインでも買えるように提供しているということ」

　さらに、それには商品の差別化や提供方法の多様化にとどまらない、さまざまな要素が含まれる。

　「加えて情報の提供。スマホのソーシャルネットワーキングサービス（SNS）などを使ってOne to Oneでプロモーションを提供することによって、お客さまとの接点をより濃くしていく。

　こうしたことをやることによって、お客さまにとって『私のスーパーマーケット』と言われるような存在になっていくことを目指しています。『ライフラインを支えるのがSMの役割』なので、それは衣食住であり、衣料品も含むということです」

　同社では自社の在りたい姿について、「ライフらしさ宣言」として明文化することで、社内外へ伝えることをしている。

　「ブランディングとして、『ライフ』って何なのというアイデンティティをはっきりさせようということ。SMの機能と呼ばれるものを土台にした上に、われわれとして何を価値として加えるかという考え方を整理した。『おいしい』『ワクワク』『ハッピー』を大事にすることに独自性を打ち出すSMでありたいことを示したものです」

　インフラとしての機能に加えて、SMも独自性が問われる時代。これからも変化が求められる時代のSMを率いる岩崎氏はSMのビジネスについて、どのように考えるのか。

　「自分は商社、食品メーカー、小売りという3つの仕事をやったが、小売りの仕事が一番おもしろいと常々言っています。なぜならば、まずはスピードが速いこと。お客さまの変化は本当に早くて、それにいかに対応するかが勝負。それに対応すればしっかり成果が出るということが本当におもしろい。

　2つ目に、チームワークが大事な仕事だということ。SMの仕事は1人ではできません。お店という単位でもそうだし、本社と店舗という点でもチームです。チームでやるからこそ大変なんだけど、チームでやるからこそ成果が出たとき、その喜びはものすごく大きくて、おもしろい。

　3つ目が、ライフラインを支えていること。普段は本当に『空気』みたいな存在なのかもしれないけれど、パンデミックのときや地震のときなどに、本当に必死になってお店を開けて、そのときにお客さまから『ありがとう』と心から言ってもらえる。こんな仕事はない。本当に世の中の役に立っている仕事だから、われわれの仕事に誇りを持とうと言っています」

　商社、メーカー、小売りの3業種を経験し、「小売りが一番おもしろい」という岩崎氏。15の改革を含む、さまざまな施策によって、ライフコーポレーションをSM売上ナンバーワンにまで成長させた。今度は、スーパーマーケット協会の会長として業界全体の発展を視野に取り組みも進める。

　岩崎氏の手腕が問われるのはこれからだ。

※ 持ち株会社を形成した企業グループを除く